dinosaur-foto-sandwichgirl-joshuatree2011-505-flickr
yvonne-cropped

Dato: 26. august 2015

Skrevet av: Yvonne Fosser

Direktør for HR, kultur og kompetanseutvikling i Innovasjon Norge

    Er HR historie eller fremtid?

    ​I mange år har HR (human resources/menneskelige ressurser) sin rolle vært kritisk debattert. Senest denne uken i en artikkel i DN kommenterte Daniel Walker (en av Steve Jobs nærmeste medarbeidere) at mange HR avdelinger ikke gir verdi til forretningen. Jeg har vært i HR feltet i 18 år og har noen tanker og erfaringer som jeg vil dele.

    Førstesiden på Harvard Business Review i juli/august 2015 er hard kost for mange som brenner for HR: «It is time to blow up HR and build something new. Here’s how”.

    Hvor viktig er egentlig HR for CEO?

    Forskning av McKinsey viser at CEOs (administrerende direktører) på tvers av landegrenser ser HR som den åttende eller niende viktigste funksjon i selskapet. Hvordan skal vi som jobber med HR komme oss høyere på denne listen? Hvordan skal HR bli den viktigste strategiske partneren til administrerende direktør og resten av ledergruppen?

    Det er viktig at vi er der, for hvordan skal vi ellers kunne forutse hvilke kompetanse, profiler og stillinger vi trenger fremover og ansette de som passer best inn i disse rollene? Og ikke minst, sikre at dagens ansatte i et selskap mobiliseres for å forstå, ta eierskap til og bidrar til nødvendig omstillinger som alle selskaper nå står ovenfor, privat som offentlig?

    Førstesiden på Harvard Business Review selger nok godt for både HR, konsulenter og ledere: «It is time to blow up HR and build something new. Here is how».

    Tittelen engasjerer HR folk i mange land. Selv HR «Guru» Dave Ulrich skriver tilsvar i HR Magazine. Slik jeg leser ham ønsker han ikke artikkelen velkommen. Han skriver at HR hadde trengt positiv omtale og at artikkelen heller skulle gitt råd til hvordan HR kan utvikles. Jeg synes imidlertid innholdet i artiklene fra HBR er mye likt slik som Dave Ulrich har predikert i mange år.

    Jeg har jobbet 18 år med HR, åtte år med HR i IT bransjen (HP) som brukte denne HR modellen.

    Jeg mener at HR i en årrekke har jobbet med strategiske oppgaver i mange ulike næringer og selskaper, men HR har tradisjonelt ikke vært gode på å måle og å fremheve resultatet av egen avdelings prestasjoner og verdi for bedriften.

    HR har heller ikke hatt en lang tradisjon der rollen er løftet opp i toppledergrupper, og blir ofte sett på som en stabsrolle som ligger nivåer under stabsdirektøren.

    Peter Capelli skriver i sin artikkel «Why we love to hate HR… and What HR Can Do About It» om hvorfor det kanskje ikke er så rart at HR får gjennomgå.

    Han skriver at det er ingen andre som «bosses us around» så systematisk som HR. I tillegg skal HR ha lederne til å gjøre oppgaver de ikke liker, som for eksempel å dokumentere problemer med ansatte, regulere hvem de kan ansette og til hvilken lønn. Dessuten er alle er «berørt» av HR, hver dag på en eller annen måte. HR ser også ut til å være mer verdsatt når problemer oppstår.

    Hvordan skal vi løfte HR funksjonen?

    Artikkelen til Peter Cappelli påpeker at CFOs er skuffet over leveransene til HR som strategisk partner og mener vi bør bli bedre til forretningsutvikling, at vi må bli bedre til å se fremover, bruke analyser for å løse problemer og være en strategisk rådgiver. Her er noen av mine refleksjoner:

    1. Se fremover

    Hva skal til for å møte utfordringene bedriften står overfor fremover? Jeg mener vi må tenke kreativt og sitte i førersetet når det gjelder organisasjonsendringer som for eksempel det å flytte kompetanse på et fokusområde til et annet vekstområde.

    Hvilken strategi har vi? Her må vi være tydelig på hvilke kompetanseområder som finnes i selskapet som støtter strategien, hva mangler vi og hva trenger vi? Kan vi få kompetansen via for eksempel nettverk, partnere eller tjenesteleverandører?

    2. Analysere problemer

    CHRO (Chief Human Resource Officer) må etter min mening ha analytisk kompetanse og bruke den til å få oversikt og sette inn tiltak. Data og forskning vil få enda mer innflytelse hos ledere og HR fremover. Det nytter ikke lenger å kjenne på magefølelsen. Forskning og data vil kunne hjelpe oss fremover til å ta riktigere og mer effektive beslutninger for eksempel innen rekruttering, lønnsfastsettelse, hvilke karriereveier ansatte bør velge og ved forfremmelser. HR må kjenne til og bygge HR service som er tilpasset dette fremover.

    Jeg har stor tro på å se sammenhengen av ulike analyser som for eksempel forretningsresultater, turnover, sykefraværsprosent, medarbeiderundersøkelser og å lytte til ansatte, ledere og tillitsvalgte. Når jeg bruker tall og fakta som dette får jeg gjennomslag hos både ledere og tillitsvalgte.

    Samarbeidsproblemer, eller kommunikasjonsproblemer går sjelden over av seg selv, men jeg har sett store endringer når vi har funnet ut hva problemet «egentlig» er. Jeg har tro på at de fleste kan endre seg hvis de selv vil. Da hjelper det ikke å snakke om ansatte, men til. HR bør være en sparringspartner for leder til å se sammenhenger. HR kan gi input til hvilke avdelinger og ledere som fungerer veldig bra og disse kan brukes til å trene/tipse andre.

    «HR rådgivere som tar tak i dysfunksjonelle relasjoner er gull verdt» sier Peter Cappelli. Jeg har fått tilbakemeldinger fra mine tidligere ledere og tillitsvalgte at jeg ikke må slutte med å gi direkte tilbakemeldinger. Selv om dette kan være ubehagelig må vi fortsette. Dette gjør CEO og ledergruppen bedre.

    Som fersk HR leder på 30, fikk jeg være med i ledergruppen og så fort at administrerende og ledelsen svært sjelden fikk tilbakemeldinger. Mange snakket om dem, men svært få til dem. Jeg tenkte fort at dette var min oppgave; «drittjobben» med å gi ubehagelige tilbakemeldinger var min. Første gang jeg gjorde det tenkte jeg at det ville koste meg jobben. Det jeg fikk var tillit og respekt og jeg har fortsatt med det. Jeg har til nå kun hatt positive opplevelser med å gi «vennlige dytt/nudging» og det har gitt meg mange vennlige dytt tilbake, noe som gir god læring. Dette har nok vært med på at jeg har tatt og fått strategirollen for HR de arbeidsplassene jeg har vært.

    "Som fersk HR leder på 30, fikk jeg være med i ledergruppen og så fort at administrerende og ledelsen svært sjelden fikk tilbakemeldinger. Mange snakket om dem, men svært få til dem."

    -

    3. Gi råd om grep angående ansatte som vil gi verdi for bedriften

    Vi må sitte i førersetet på forskning på hva som faktisk virker. Et eksempel er HR-direktør Olav Haralseid i Norgesgruppen som innførte en test som screenet serviceadferd. De som passerte denne testen hadde et snittsalg på 3,49 mer pr. kunde. Med 1 million kunder pr. dag ble det penger av det. 150 MNOK pr. år.

    Jeg bruker forskning daglig i dialog med ledere og tillitsvalgte. Fakta fungerer mye bedre enn synsing. I Innovasjon Norge brukte vi denne videoen som diskusjon for hvordan vi skal innføre matrise og digitalisering i Innovasjon Norge:


    Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify – TED Talk

    HR må bli bedre på å bygge business case for å selge inn initiativ og nytenkende måter som vi har tro på. Jeg godt vant til dette etter åtte år i HP. Det fungerer dårlig med synsing der. For å få gjennomslag må det vises til effekt i $.

    Vi må være transparente og åpne. Med nye plattformer som for eksempel LinkedIn er de ansattes kompetanse åpent for alle. Et åpnere informasjonssamfunn krever transparens i HR praksis som før var konfidensielt. Vi må slutte å «please» alle, HR er knallhard prioritering og tøffe beslutninger. Vi i HR må vise evne til å evaluere, håndtere og å ta risiko.

    HRO bør være en katalysator for resten av HR avdelingen. Rydd vekk det administrative og byråkratiet for å få rom til strategi.

    La oss satse på en HR avdeling som fungerer som en endringskatalysator, fremfor en stabilisator. HR kan få mer innflytelse ved å være en strategisk partner og endringskatalysator. Dette krever at vi analyserer utenfra og inn. Hva sier våre kunder? Hvordan ser ledere og ansatte på HR funksjonen? Hvordan kan HR bidra til bunnlinjen? Hva kreves av organisasjonen?

    Det er økt forventning til karriere, jobbengasjement og trivsel. Før var ansatte mer lojale mot sin arbeidsgiver, de mest attraktive arbeidstakerne bytter gjerne hvis de ikke får utvikling slik de forventer. Mange forventer fleksibilitet på arbeidsplassen. Bedriftene og lederne er helt avhengig av ansatte med høy motivasjon.

    "Jeg bruker forskning daglig i dialog med ledere og tillitsvalgte. Fakta fungerer mye bedre enn synsing."

    -

    Hvilke grep er nødvendig?

    1. Ansette og utvikle god HR kompetanse

    Slutt med å fylle HR avdelinger med ansatte som ikke passer inn i andre roller i selskapet. Ansett høyt kompetente HR-ansatte. For å vri fokus fra administrasjon til strategiske partnere må man ha riktig kompetanse. Det må nok mer til enn å justere HR prosesser og rutiner. Systemstøtte forutsetter teknologisk kompetanse. I følge Even Bolstad er dette et kompetanseområde hvor HR sitt bidrag til forretningsmessig verdi er på sitt aller høyeste.

    Vi skal være fageksperter innen HR faget. Det er viktig å like å jobbe med mennesker når du jobber i HR, men det kreves i tillegg at man kan ta tøffe beslutninger som omhandler mennesker. HR mål må være del av forretningsmålene. Som Jon Younger sier «HR should have a minor in HR and a major in business».

    HR må selv ta den strategiske rollen, vise at vi fortjener å være rundt beslutningsbordet. Det finnes ikke noe som heter HR-strategi. Begrepet HR-strategi brukes alt for ofte for å beskrive noe som først og fremst er forankret og angår HR-avdelingen.

    I stedet for å snakke om HR strategi, bør man i større grad snakke om HR-perspektivet som er integrert i virksomhetens totale strategi. Det betyr at linjen er viktige premissgivere også til HR – på samme måte som HR må være kapable og villige til å ta et større ansvar også innenfor andre deler av strategien enn den som snevert sett angår det som HR avdelingen driver med. For kvalifiseres til det, er det viktig at man bygger kompetanse som også inkluderer fartstid og kompetanse utenfor det som snevert kan beskrives som «HR silokarriere».

    For å kunne være strategisk rådgiver med ansatte i tankene er det en forutsetning å bli godt kjent med tillitsvalgte, ledere og ansatte. I møtene med tillitsvalgte stiller jeg alltid, og ofte adm. dir. Jeg bruker tillitsvalgte som sparringspartnere før svært mange beslutninger er tatt. Dette er en samarbeidsform som fungerer svært bra for oss i Innovasjon Norge. Vi løser ting før det er for sent.

    Det er viktig at HR har god kompetanse innen HR faget og at de holder seg oppdatert på forskning innen motivasjon og ledelse.

    HR må ha businessforståelse, forstå bedriftsmodeller, forstå bransjespråket og snakke et språk som lederne forstår. «HR må ha grunnleggende forståelse for verdiskapingsprosessen i virksomheten», ref. Even Bolstad, leder i HR Norge.

    Omstilling betyr å gjøre noe annerledes. Endringsledelse krever endring i ledelsesutøvelse. Omstilling krever også endring i utøvelse av hvordan vi jobber i HR. Det er viktig å se på hva som fungerer bra i avdelingen i dag, det skal vi beholde og utvikle.

    Vi i HR må ha en høy grad av endringskapasitet, både evne og vilje til omstilling. Vi må bygge en kultur som til enhver tid er klar for endringer og forbedringer. Vi må trene og belønne endringskapasitet.

    HR må være gode på å kommunisere via nye kanaler. Dette er helt nødvendig for eksempel for å kommunisere med de beste jobbsøkerne fremover. HR må samarbeide godt med kommunikasjonsavdelingen. Jeg brukte dette som del av å løfte HP Norge som attraktiv arbeidsplass. I nedbemanningsprosessen i Innovasjon Norge har en medarbeider fra kommunikasjonsavdelingen vært på alle ledermøtene, og har hatt ansvar for internkommunikasjon av alle HR relaterte temaer. Dette har fungert svært bra. I større bedrifter vil det være naturlig at kommunikasjon/marked og HR går hånd i hånd.

    HR må være gode på "tankeledelse". (En tankeleder er en person eller bedrift som er anerkjent som en autoritet på et spesialisert område og hvis ekspertise er etterspurt og ofte belønnet, Wikipedia). Vi må dele våre erfaringer om hva som fungerer og hvordan vi utøver HR i praksis. I tillegg må vi kunne basis. Vi må for eksempel kunne arbeidsrett, ha god forståelse for effektene av pensjon (for virksomheten og den enkelte). Dette er en forutsetning for å kunne jobbe og oppnå troverdighet også i strategiske spørsmål.

    2. CEO er helt avgjørende for å løfte frem og anerkjenne HR

    a. Jeg mener det er helt essensielt at CHRO (chief human resource officer) sitter i ledergruppen. Det er så å si umulig å få til godt strategiarbeid uten å sitte ved beslutningsbordet. Jeg har prøvd begge deler. Å løfte HR inn i ledelsen var noe av det første Anita Krohn Traaseth gjorde da hun startet i Innovasjon Norge. Jeg får tilbakemeldinger fra kolleger i ledergruppen, tillitsvalgte og HR kolleger at det er stor forbedring fra slik det var før dette grepet da HR var en del av stabsfunksjonen som ikke var direkte representert i ledergruppen.

    Midt i en omfattende omstillingsprosess har vi blitt målt av lederne som svært strategiske. Mine kolleger sier at de har hele tiden ønsket å jobbe strategisk og at de har vært kompetente til å ta rollen, men at de trengte noen som kunne løfte HR inn i ledelsen. McKinsey m/flere skriver om hvordan CEO bør ha en liten «styringsgruppe/beslutningsmandat» i selskapet bestående av adm. dir., finansleder og HR leder. I mange selskaper er CEO og CFO tette partnere, her må CHRO også inviteres inn. Dave Ulrich kaller CEO, CFO og CHRO for «The golden triangle». Samhandling med respekt og aktiv utnyttelse av komplementær kompetanse og fokus.

    CHRO bør være «trusted advisor» om saker relatert til bedriftens ansatte.

    CHRO bør sette mål for egne prestasjoner og vise hvilken nytte HR gjør for selskapet.

    CEO bør ha klare forventninger til HR og vice versa. Skriv ned forventninger begge veier. Sett høye mål til å være strategisk. Gi ansvar og HR tar ansvar. Administrerende direktør Toril Nag og HR-direktør Marita Nesvik i Lyse Tele forteller om godt samspill mellom HR og toppledelse i artikkelen «Samspill i Lyse Tele: Toril Nag og Marita Nesvik om fire år i tospann».

    De menneskelige ressurser bør opp på styreagenda på lik linje med økonomirapportering. CHRO bør inviteres inn til styremøter på lik linje med CFO.

    torill nag samspill

    3. Skille administrasjon og strategi

    Sørg for å redusere byråkrati og administrative oppgaver. Outsource administrative oppgaver der det er mulig, men ikke til lederne som vi har gjort i en periode nå…

    Hvis HR fungerer som et administrativt kontrollorgan vil vi få mindre innflytelse og det blir færre jobber i HR. Ny teknologi og prosesser gjør at de administrative oppgavene kan gjøres i lavkost land, eller av teknologi. Det administrative må uansett være på plass i bunn.

    Utfordringer for HR i Innovasjon Norge

    HR i Innovasjon Norge bygger nå et eget bidrag til selskapstrategien sammen med ledere, tillitsvalgte og ansatte i Innovasjon Norge. Dette krever at vi endrer praksis og modeller som passer inn i Innovasjon Norges fremtidige strategi som skal besluttes i desember 2015. Kundene sier at vi må vi bli mindre byråkratiske og legge bedre til rette for innovasjon.

    Mine kolleger sier at de vil ha kompetanseutviklingprogram, en god metode for å sikre rotasjon av stillinger og oppgaver i selskapet vårt, ledertrening og god guiding for å følge opp sine folk i det daglige. HR må ha praksis (og selv gå foran…) som støtter dette, vi må ta i bruk ny teknologi og tilføre verdi til organisasjonen.

    Det mangler ikke på utfordringer, men slik jeg ser det er det noen overordnede oppgaver HR i Innovasjon Norge står overfor:

    1. Utvikle og forankre en tydelig HR rolle og strategi – hvorfor er vi her? Hva skal vi levere til hvem? Hvordan skal vi levere?
    2. Være sentral i arbeidet med å skape et høyere jobbengasjement for hele selskapet, ett Innovasjon Norge, med tydlige fellesmål og utfordringer fremover- ikke bare ha fokus på egne, finansierte fagoppgaver og kontorer/distrikter. Vi er et et internasjonalt selskap med over 700 ansatte over hele Norge og i 35 land.
    3. Folk først. Utvikle og bistå aktivt i lederstøtte, for å skape en større tilbakemeldingskultur og konstruktive dialoger der folk snakker med og ikke om. Arbeidsmarkedet er i stor forandring og min påstand er at lederne har enda større behov for strategisk HR nå enn før. La oss omdøpe Human Resource til Human Rethink sier fremtidsanalytiker Anja Hoffmann.

    Dette var noen tanker basert på artiklene i Harvard Business Review. Jeg er sikker på at HR har en svært viktig rolle i næringslivet fremover. Hva tenker du? Har HR en fremtid som en strategisk partner?


    Jeg vil gjerne få takke HR VP i DOF Subsea Kathleen Mathisen, HR-direktør i Norgesgruppen Olav Haraldseid, daglig leder i HR Norge Even Bolstad og organisasjonsrådgiver Ingfrid Landsnes.


    Denne artikkelen er originalt publisert på Innovasjonsbloggen til Innovasjon Norge. Gjengitt med tillatelse fra forfatteren.


    Toppfoto: sandwichgirl (Flickr Creative Commons)

    HR-FORUM web thumb-siste

    HR Forum 2015

    HRs rolle i virksomhetene er et viktig tema på HR Forum 2015. Foredragsholdere som Toril Nag, Ellie Filler, Nick Holley og andre deler av sin erfaring og kompetanse.

    Skjermbilde-2015-08-26-10.44.03

    Se også: Gode ledere bryr seg ikke om pengene

    Artikkelen i DN.no som refereres innledningsvis, hvor Daniel Walker langer ut mot HR-funksjonen.

    Les mer

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!