Thomas-Rasmussen-Shell-foto-Dansk-Psykologisk-Forening-YouTube

Skrevet av: Thomas Hedegaard Rasmussen

Thomas Rasmussen er globalt ansvarlig for HR-analyse i Shell, og jobber blant annet tett på Dave Ulrich.

    HR-analyse: Revolusjon eller motefenomen? Her er hva ekspertene vet.

    Er HR-analyse en revolusjon, eller er det bare "siste mote" i ledergruppen? Mange HR-proffer er i tvil. Thomas Rasmussen, global HR-analyseansvarlig i Shell satte seg ned med verdens ledende HR-tenker, Dave Ulrich, for å se om de kunne finne et svar. Her er hva de fant.

    Det er mye ‘hype’ omkring HR-analyse for tiden. Noen snakker om at det vil revolusjonere HR. (Spesielt de som selger tjenester og systemer innenfor området.) Andre mener at det er et kortvarig motefenomen, slik vi ofte har sett det i management og HR. (Spesielt professorer med mye magesyre.)

    Dette etterlater HR-profesjonelle i en avventende og uavklart situasjon i forhold til HR-analyse, og mange tenker at det tryggeste er å vente og se om det faktisk kommer til å gi verdi.

    Derfor satte Dave Ulrich, verdens ledende tenker innenfor HR, og jeg selv, som har det globale ansvar for HR Analytics i Shell, oss ned for å undersøke det nærmere. Våre funn publiseres i en artikkel som utgis i Organizational Dynamics høsten 2015.

    Tittelen sier allerede mye om vår konklusjon: ‘How HR Analytics avoids being a Management Fad’, eller‘Hvordan HR-analyse kan unngå å bli et motefenomen’.

    Ingen automatikk

    Vi mener at det ikke er noen automatikk i at HR-analyse kommer til å gi resultater, men vi mener heller ikke at det kun er et forbigående motefenomen. Det hele avhenger ganske enkelt av hva man har tilgang til i sitt arbeid med HR-analyse.

    Setter man forretningen først og fokuserer på å stille de rette spørsmålene og samtidig sørger for at innsatsen leder frem til klare faktabaserte anbefalinger som kommuniseres klart og enkelt, så er det gode muligheter for HR-analyse.

    Kjennere av Daves arbeid vil nikke gjenkjennende til dette: man skal altså ha et ‘outside in’-perspektiv i dette arbeidet, på samme måte som man skal til HR generelt. Det er forretningens kort- og langsiktige utfordringer som bestemmer fokus. Med dette perspektivet kan man unngå at:

    • HR-analysen blir for akademisk (ved at den tar utgangspunkt i teori heller enn forretningens problemer);
    • at den blir basert på datafetisjisme (ved at man lar dataene bestemme hva det fokuseres på og for eksempel lager en turnover-prognose selv om turnover ikke er et forretningsproblem);
    • eller at man glemmer at HR-analyse bare er en del av endringsledelse, hvor man bruker data og analyser i sitt arbeid til å støtte opp om forretningen og dermed lar HR-analyse bli et mål i seg selv, og ikke et middel.

    HRs verdibidrag

    En viktig forutsetning for våre konklusjoner er samtidig forskningen på HR, som er ganske omfattende og en praksisressurs. Vi spør med det hva evidensen er for at HR-analyse kan gi verdi, og hvor dataene som viser verdien av HR-data befinner seg.

    Og her er vi så heldige at det i 2012 ble utgitt en fantastisk artikkel av Jiang et al., med den megetsigende tittel: ‘How Does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes”, eller med andre ord: ‘Hvordan bidrar HR med verdi for organisasjoner?’.

    Artikkelen ble utgitt i Academy of Management Journal (det høyest rangerte tidsskrift innenfor HR og management, og er en såkalt meta-analyse som analyserer resultatene fra mer enn hundre individuelle forskningsprosjekter om HR og forsøker å lage overordnede konklusjoner på bakgrunn av dette.

    Forfatterne av artikkelen fant at hvis organisasjoner har ansatte med de rette kompetanser (skills) som er motiverte og det for øvrig ikke er hindringer i veien for at de skal kunne levere, så klarer organisasjonen seg langt bedre enn om det motsatte er tilfelle.

    Tre faktorer

    Dette er tre faktorer HR har store muligheter til påvirke, og det interessante er at kombinasjonen av kompetanse, motivasjon og mulighet til å bidra står for hele 27 prosent av variasjonen i finansielle resultater og 22 prosent av variasjonen i operasjonelle resultater. Disse tallene finner man på tvers av de studerte virksomheter.


    De vesentligste poengene for HR og HR-analyse er derfor:

    1. Diskusjonen om HR kan bidra med verdi og hvor stor denne verdien i så fall er, er altså avsluttet. Svaret er at står for ca en fjerdedel av variansen, altså forskjellen mellom topp og bunn, for henholdsvis finansiell og operasjonell performance. Dette er mer enn nok til å avgjøre om virksomheten skal havne i øverste kvartil eller om den er i ferd med å legge ned.
    2. 75 prosent av virksomheters resultater har typisk absolutt ingenting å gjøre med HR, organisasjon eller mennesker.
    3. Effekten av de enkelte HR-prosesser skal ikke summeres, de skal multipliseres med hverandre. Verdien for organisasjonen avhenger av det svakeste ledd. Forestill deg at dere ansetter de beste, via deres fantastiske rekrutteringsprosess, men deretter ikke klarer å holde de motiverte, typisk på grunn av dårlig personalledelse. Dere vil da miste verdien av deres rekrutteringsprosess i den samlede prosessen, og en høy kvalitet på rekrutteringen gir ingen verdi til organisasjonen.

    Konklusjoner og implikasjoner

    Implikasjonene for HR-analyse er derfor klare:

    1. Det er en klar verdi for organisasjoner å optimalisere HR, men med fokus på den samlede verdikjeden fra begynnelse til slutt, og i dette er bruk av HR-analyse svært nyttig. (For eksempel ‘hva er vår kvalitet på rekruttering?’ uttrykt i salg/operasjonelle resultater for de beste versus gjennomsnittsansatte, ‘Hva er vårt motivasjonsnivå, og hva er drivkreftene bak?’ (påvirkning på ytelse uttrykt i finansielle/operasjonelle termer).
    2. Det er klart verdifullt for organisasjoner å ta et skritt tilbake og tenke verdi i forhold til aksjonærer, kunder og andre interessenter og utfordringer hvor mennesker og organisasjon spiller en avgjørende rolle; og det er praktisk å bruke HR-analyse til dette. (For eksempel bruker vi i vår artikkel et case som viser hvordan bedre ledelse i offshore drilling-industrien fører til lavere turnover og derfor høyere kompetansenivå offshore (fordi man hele tiden skal skifte ut og trene nyen folk), og hvordan disse HR-elementer henger sammen med færre tapte objekter (og dermed større sikkerhet), mindre utslipp (og dermed bedre miljø) og høyere kundetilfredshet, - alt dette selvsagt i tillegg til bedre operasjonell ytelse.

    Og hvordan bør man så forholde seg til HR-analyse som praktiker? Min anbefaling er at det lønner seg å sette seg inn i HR-analyse, men man behøver selvsagt ikke å bli ekspert på statistikk.

    De fleste vil oppleve at de har større sannsynlighet for å nå frem overfor linken og toppledelsen i sitt HR-arbeid dersom de også bruker tall, analyser og fakta som en del av sitt arbeid.

    HR-analyse er altså et middel som hjelper oss å nå målet, og ikke et mål i seg selv. Det erstatter ikke verdien av forretningsforståelse, erfaring eller intuisjon i HR, men er et nødvendig supplement til alt dette.


    Du kan lære mer om HR-analyse gjennom et eller flere av HR Norges arrangementer, for eksempel dette (klikk på bildet):


    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!