Jacob Schram Oppslagsbilde 1850

Dato: 9. oktober 2018

Skrevet av: Paal Leveraas. Oppslagsfoto: Privat/Circle K. Portrett: Geir Dokken.

Jacob Schrams drøm, verdens største rebranding og en fersken

— Business er som en fersken, sier Circle Ks eks-toppleder Jacob Schram. — Og det er den kjedelige, grå kjernen som sikrer ny vekst.

Året var 2012. Statoil Energy & Retails toppleder Jacob Schram var klar for et nytt styremøte. Da trakk styreleder Birger Magnus ham til side, og sa at «akkurat nå sitter det et canadisk selskap og forhandler med Statoil om kjøp av aksjene i Energy & Retail».

Statoil hadde skilt ut bensinstasjonene og børsnotert det to år tidligere, men satt fremdeles med 54 prosent eierandel.

Nå satt selskapet i forhandlinger med canadiske Alimentation Couche-Tard (ACT).

— Det var et supersjokk, sier Jacob Schram. — Vi visste jo at utskillingen fra Statoil ville bety at vi før eller siden ble solgt, men dette kom mye raskere enn vi hadde trodd. Det var også en skuffelse. Vi hadde jo akkurat «flyttet hjemmefra», så ble vi «giftet bort» før vi fikk sjansen til å vise hva vi var gode for.

«Vi hadde jo akkurat "flyttet hjemmefra", så ble vi "giftet bort" før vi fikk sjansen til å vise hva vi var gode for.»

-

Hans spontane impuls var å ta sin hatt og gå, men han besinnet seg.

— Jeg sa til meg selv at «nå er du emosjonell. Ikke ta den beslutningen nå, men om et år».

— Det er den beste beslutningen jeg noen gang har tatt.

Statoils bensinstasjoner har historie tilbake til 1920. ACT var til sammenligning relativt nystartet av en canadier som startet med én butikk i 1980. Med kjøpet av Statoils ca 3000 bensinstasjoner vokste de til 8000 utsalgssteder verden over.

 Men det var et kaos av ulike merkenavn og systemer.

 — Det var satt sammen av mange kjeder, et gedigent «house of brands», sier Schram.

 — Den sommeren tok jeg en lang ferie i Danmark, og på en strandtur gikk jeg og funderte. Statoils utgangspunkt var 100 år i drivstoff, ACTs var «convenience». Hvis vi kunne finne en måte å kombinere det på kunne vi bli verdens mest prefererte bensinstasjonskjede. Men da måtte vi samles, var min overbevisning. Vi kunne ikke være en gjeng fettere og kusiner, men brødre og søstre. Vi trengte å enes om å være én merkevare, én logo, over hele verden. 

«Vi kunne ikke være en gjeng fettere og kusiner, men brødre og søstre»

-

Den samme høsten hadde Norge ansvaret for en topp-50 lederkonferanse i konsernet, og de samlet seg i Lofoten. Jacob Schram bestemte seg for å «trøkke til»:

— Jeg gikk på scenen og fortalte om drømmen, hva jeg trodde på, hva vi skulle få til sammen. De kjøpte det og vedtok det der og da.

Prosessen startet, og det første spørsmålet var hva det nye barnet skulle hete. ACT hadde kjøpt Circle K fra Conoco Philips i 2003, men utspringet var en rancher i Texas som startet i 50-årene. Han brennmerket kyrne med sin datters navn. Hun het Kay, som bokstaven «K» på engelsk. Sirkelen rundt K-en ga opphav til navnet.

— Vi valgte å bygge på det, men måtte freshe opp logoen fra 50-tallet og kombinere inn andre ting så alle i familien følte tilhørighet, forteller Jacob Schram. — Derav det oransje, som kom fra Statoil.

Da det nye navnet ble rullet ut i 2016 skjedde det i en prosess hvor medarbeidere og franchisetakere på den enkelte bensinstasjon var sterkt involvert. Fra Norge til Polen var det store lokale events, fra maratonløp til gaveinnpakkede stasjoner som ble pakket ut med nytt navn.

— Da jeg sluttet som toppsjef i sommer var vi i ni europeiske land, i Nord-Amerika og store deler av Asia, med til sammen 10-15.000 stasjoner, forteller han. 

Lærebøkene sier at rebranding gir lavere salg en stund, men i Circle K ble det omvendt. Det var en av verdens største rebrandinger, og det ble en gedigen suksess.

Schram er overbevist om at det bunner i hvor tett og nært de involverte medarbeiderne i prosessen, og dette handler om lederskap.

— Denne historien starter egentlig lenge før rebrandingen til Circle K, sier han. — Det handler om en drøm som startet da jeg gikk på Handelshøyskolen i København for lenge, lenge siden, det handler om Statoil, ledelse, og det handler om en fersken.

— En fersken?
— Business er som en fersken, svarer han. 

«Business er som en fersken»

-

— Vi tenker veldig mye resultater og tall som ledere, og glemmer å tenke helheten. Jeg sammenligner business med en fersken. Innerst inne er den kjedelige, grå og harde kjernen, resultater og tall, det vi måles på som ledere.

— Kjernen i ferskenen kaster du, men det er også fra den det vokser opp nye muligheter.

— Fruktkjøttet er alt det vi gjør fra dag til dag. Det smaker godt og gir næring til steinen som du kan bruke til å plante et nytt tre.

— Skinnet er lederskapet du utøver. Det kan være flekkete og stygt eller skinnende og fristende. Det er skinnet som tiltrekker seg nye medarbeidere og kunder, og får medarbeidere til å være stolte av å være der. Kunder velger fersken med det fineste skinnet.

Jacobs drøm fra København-tiden var å skrive en bok om lederskap, en bok ingen ennå hadde skrevet.

— Blant all litteraturen om ledelse savnet jeg en bok som beskrev totaliteten i ledelse, og jeg drømte om en dag å skrive den.

På begynnelsen av 2000-tallet prøvde han seg for første gang. Han fikk Jo Nesbø til å hjelpe seg.

— Jo Nesbø sa at du skal alltid begynne med vaskeseddelen, og han forkastet 10-12 utkast til vaskesedler før jeg skjønte at jeg egentlig ikke hadde erfaring nok.

«Jo Nesbø sa du skal begynne med vaskeseddelen … han forkastet 10-12 utkast før jeg skjønte at jeg ikke hadde erfaring nok»

-

Så boken ble lagt på is.

Hans daværende HR-direktør Olav Haraldseid forandret mye. Han introduserte Hogans modell for lederskap i ledergruppa. Den appellerte til Jacob Schram, og han tok den videre og forenklet den.

— For meg handler det om tre ting, og de er jeg så tydelige på at jeg fargekoder kalenderen min med aktiviteter knyttet til hver type, og jeg har også et årshjul hvor jeg plotter ut hva som er viktig for ulike perioder.

De tre komponentene i Jacob Schrams lederskap avslører han på HR Forum i november, hvor du også får høre historien om Circle K, Statoil, ferskener, og om hvordan boka hans endelig ble skrevet.

— Og så er det én ting til, og det er relevant for HR-folket som kommer på HR Forum, avslutter han.

— For noen år siden tok jeg og min kone og to barn fire måneder unplugged i en liten landsby i Italia. Ingen mobil, ingen nett, ingen email. Vi tok Andreas og Emilie ut av skolen og var lærere for dem. Det var veldig annerledes enn å være konsernsjef. Og Jeanette, jeg og våre barn, som nå er 17 og 22, gjorde det beste vi noensinne har gjort som en familie.

— Det forandret meg som leder og gjorde meg til et bedre menneske. Selv om det virket som en dramatisk og kostbar ting å gjøre på kort sikt, var det en fantastisk investering for min arbeidsgiver.

— Dét kan HR ta med seg. 

Jacob Schram

Jacob Schram er Europadirektør i Circle K, med ansvar for 2700 bensinstasjoner og mer enn 20 000 ansatte på tvers av ni land. Han har tidligere jobbet for McKinsey & Company og McDonalds, og var administrerende direktør i Statoil Fuel & Retail. Schram ledet arbeidet med omprofileringen fra Statoil Fuel & Retail til Circle K. Han var også styreleder i Virke frem til 2017, og er i dag styremedlem i Møllergruppen. I juni 2017 utgav Schram boken Essensen av business.

HR Forum 2018


På HR Forum 2018 - 7. og 8. november på Scandic Fornebu kommer Jacob Schram med foredraget Essensen av business.

Les mer om HR Forum 2018 og se program og påmelding her.

Relaterte saker

Morten Goodwin

Kunstig intelligens endrer HR-bransjen

Kunstig intelligens er så kraftig at selv komplekse kognitive oppgaver automatiseres. HR-bransjen er intet unntak. HR-bransjen vil om få år være ugjenkjennelig - mye skyldes kunstig intelligens.

Silvija Seres Toppbanner

Silvija Seres: — Vi trenger eksentriske ledere med ekstremt mot

Henry Ford skal ha sagt at hvis kundene ble spurt hva de ville ha, ville de svart «raskere hester». «Det krevde mot å gi dem en automobil i stedet», sier Silvija Seres. «Den type mot er den viktigste ferdigheten en leder kan ha i dag.»

Herminia Ibarra Nyhetsbrev

Herminia Ibarra: — Lederskap handler ikke om innsikt, men utsikt

Du kan ikke tenke og lese deg til lederskap. Ledere blir ledere ved å gjøre ting ledere gjør. — At de har selvinnsikt og er autentiske er en konsekvens av hva de har gjort, ikke hva de har tenkt, sier professor Herminia Ibarra ved London Business School.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!