Stress Dame

Dato: 9. august 2016

Skrevet av: Christina Høyer Glahn

Forretningsorientert stressforståelse – et oppgjør med det individuelle fokus på stress

Mange har nå kommet tilbake på jobben etter en lang sommerferie hvor de har fått ladet batteriene. Men hos stadig flere holder imidlertid ikke batteriene lenge, og den fornyede energien blir raskt avløst av stress og mistrivsel.

Stress er stadig kilden til et av de største trivselsproblemer i vår tid, og det er tankevekkende hvor lite vi til nå har klart å gjøre med det. Forretningsorientert stressforståelse kan lyde kynisk og følelsesløst i manges ører – men som du kan lese i denne artikkel, er det kanskje en slik tilnærming som må til for å knekke de økende stressutfordringer mange bedrifter og medarbeidere står ovenfor.

Med bakgrunn i en fersk artikkel av de danske psykologene Vivi Bach Pedersen og Per Hulstrøm ser vi her på en forretningsorientert modell for stressforståelse- og håndtering. Modellen tar oppgjør med den tradisjonelle individuelle tilnærmingen mange organisasjoner har til stressproblematikken. Pedersen og Hulstrøm mener stress har alt for høye både menneskelige og økonomiske kostnader.

Som å famle i blinde…….

Pedersen og Hulstrøm beskriver hvordan vi som samfunn og bedrift tradisjonelt har betraktet stress ut fra et individuelt perspektiv. Vi forsøker å forebygge og behandle stress hos den enkelte stressrammede. Vi ser det som et individuelt problem selv om de fleste av oss vet at stress også må håndteres kollektivt. Tallrike undersøkelser viser at det ikke nytter bare å se på hva som har medført en alvorlig stressreaksjon hos et enkelt individ. Vi må se på omgivelsene rundt individet for å forstå kompleksiteten i krav-ressurs-ligningen. Faktum er at enhver – under de rette omstendigheter – kan bli rammet av stress.

Forstå de strukturelle forhold som skaper stress

Pedersen og Hulstrøm peker på, at man må forstå de strukturelle forhold, som dels skaper stress og som fastholder det individuelle fokus. Det handler, ifølge dem, først og fremst om en mangelfull forståelse av stress- og trivselsproblemers konsekvenser for forretningen hos mange toppledelser og direksjoner. Dette fordi den individ orienterte behandlingspraksis kommer til å sette ledere og medarbeidere i en rekke krysspress.
I tillegg peker de på en manglende operasjonalisering av mantraet ”stress skal håndteres kollektivt”. Derfor søkes ofte enklere og praksisnære redskaper. Problemet med dette er at relevante psykologiske nyanser og kompleksiteter ofte mistes, og at de, ifølge Pedersen og Hulstrøm ofte ikke virker. Ledere risikerer derfor å kaste bort mange penger, timer og krefter til ingen nytte.

Den individuelle behandlingstradisjon hvor stressbehandlingen sendes ut av bedriftene og foregår mellom den stressrammede medarbeider og en ekstern behandler, lever også i beste velgående i nåtidens bedrifter, som kjøper og utlyser stressbehandling, f.eks. gjennom helseforsikringer.
Pedersen og Hulstrøm understreker dog at denne individorienterte og utlyste tilgang har sine fordeler og må bibeholdes. Den enkelte medarbeider får en pause fra det som opprettholder stresset, og et fortrolig og trygt rom til å få forståelse for samspillet mellom de av ens egne personlige reaksjonsmønstre og arbeidsmiljøets betingelser som har ført til stress.

Problemet oppstår, når denne intervensjonen står alene, og det ikke skapes forbindelse mellom den individuelle behandling og den arbeidskontekst hvor stressreaksjonen har kommet til uttrykk. Når behandlingen er ferdig, trekker de eksterne behandlere (egen lege, psykolog, mm) seg ut, og da blir det opp til nærmeste leder og den stressrammede medarbeider å skape en bra ny begynnelse. Lederne blir her sendt på dypt vann mener Pedersen og Hulstrøm, og peker på at det er de eksterne behandlere som har hatt den primære kontakt med den stressrammete medarbeider. Kontakten har ofte vært over en lengre periode, og deretter må lederen ta over og sikre en bra innkjøring. Det må tas høyde for den behandling som har funnet sted, men som lederen – grunnet taushetsplikt og andre etiske retningslinjer – oftest ikke har kjennskap til.

Bedriftene kommer til å privatisere problemet med den slags behandlingsstrukturer, idet skylden indirekte rettes mot den enkelte medarbeider med det implisitte budskap: ”Du må lære å håndtere situasjonen, bli mere mindfull, si fra og så videre”, og mot lederen med budskapet: ”Det er dine medarbeidere som er stressede, ergo er der noe galt med din ledelse”. Dermed oppstår en ”tap-tap”-situasjon, hvor både medarbeidere, ledere og bedriften lider.

En organisatorisk stresstilnærming som kan ivareta kompleksitet
Pedersen og Hulstrøm fremhever at mange ledere jobber intenst for å takle stressproblemer i hverdagen fordi de ser de ødeleggende konsekvensene av stress. Ikke bare for den enkelte medarbeider, men også for hele teamet/avdelingen. Verktøy etterlyses, og sett i lys av ovenstående poeng rundt den implisitte privatisering av skyldspørsmålet, gir det mening at det også kan være en viss desperasjon innover: Raske, enkle løsninger som får problemet til å forsvinne. Løsninger som lett blir til ”overflateverktøy”, og som i beste fall får problemene til å minimeres i en kort periode, som i verste fall kan gjøre ting verre. Dette fordi man undervurderer/ignorerer den kompleksitet på organisasjons-, gruppe- og individplan, som er i stressproblematikken.

Påstanden er at de herskende basale antagelser omkring stressintervensjoner er dysfunksjonelle, idet de bygger på en forståelse av at medarbeideres trivsel og forretningen er antagonistisk. Og følgelig må én av de to utnevnes til å være problembæreren - i dette tilfelle medarbeideren og indirekte dennes leder. I tillegg mener Pedersen og Hulstrøm, inspirert av systemteoretisk teori, at ledere, og for den sags skyld også medarbeidere, alt for ofte kun retter blikket i den retningen problemene utspiller seg. I stedet for å anta et helikopterperspektiv og se på de årsakssammenhenger som er i spill på tvers av arbeidsplassen/avdelingen/teamet. Derfor trenges det redskaper for å tenke helhetlig. Enkle metoder som kan kaste et kollektiv ut av den skogen de ikke ser for bare trær, som Pedersen og Hulstrøm uttrykker det.

En forretningsorientert stressmodell
3P modellen er deres operasjonelle bud på en stressmodell som tar hensyn til organisatoriske krysspress og samtidig favner den psykologiske kompleksiteten som skal til for en effektiv innsats. Modellen har de utviklet på bakgrunn av case, hvor de i tett samarbeid med en rekke private og offentlig bedrifter har jobbet med stressproblematikker i et organisasjonspsykologisk perspektiv. 3P-modellen anvendes som en enkel organisasjonsanalytisk modell for å undersøke bedriftens utfordringer på modellens tre dimensjoner:


Ideelt sett bør modellen benyttes forebyggende, men den er også brukbar når problemene har oppstått. Den kan således betraktes som et nødvendig organisatorisk supplement til den individuelle innsats.

Én modell – flere perspektiver
Modellen forbinder de tre dimensjoner: produkt, prosedyre og prosess, og betrakter relasjonene til trivsel hos medarbeiderne og produktivitet i kjernevirksomheten. Ideelt sett jobber man i modellen både på individplan, avdelings-/gruppeplan og organisasjonsplan. Det må være innbyrdes konsistens for at metoden kan optimere virksomheten og trivselen samtidig. På personplan stiller man f.eks. den enkelte medarbeider spørsmålet: Hva er formålet/produktforståelsen din, det vil si hva skal du produsere? På prosedyreplan spørres det om hvilke rammer du har til at gjøre dette? Hva er råderommet dit? Hvilke fysiske og psykiske prosedyrer (verdier) opplever du at du har til disposisjon? På prosessplan spørres det hvordan personen opplever det reelle samarbeidet og trivselen både på arbeidet, og arbeidets relasjon til fritiden (som oftest er svært relevant).

På gruppe/team plan undersøker man summen av de forskjellige enkeltpersoners beskrivelser og finner forskjeller og likheter mer overordnet og på områdenivå.

På organisasjonsplan spørres det igjen til de selvsamme dimensjoner, men her er det viktigst å forholde seg til de overordnede produktpolitikker og verdier på metaplan. Herfra skal den overordnede ”bedriftshistorie”, som dekker bedriftens identitet.

Ut fra denne analysen kan man identifiserer eventuelle dypereliggende årsaker til stressreaksjoner som skyldes krysspress både innenfor og på tvers av de tre dimensjoner.

Det skal du være oppmerksom på:

  • Det er viktig å anse utfordringer som hele bedriftens ansvar. Det nytter ikke å sette enkelte medarbeidere i pit stop (behandling) og bare sette dem tilbake igjen etter endt sykemelding.
  • Betrakt medarbeideres stressreaksjoner som mulige symptomer på bakenforliggende strukturelle utfordringer.
  • Gjennomfør en årlig analyse på personplan, avdelingsplan, ledergruppe og organisasjon, som temperaturmåling (f.eks. i forbindelse med de årlige medarbeidersamtalene).
  • Gjør alltid en 3P analyse når dere endrer vesentlig på produkt- eller formålsiden.
  • Bruk 3P som både som et individuelt coachingverktøy, i grupper/avdelinger og på strategiske nivåer.

Hele artikkelen fra Pedersen og Hulstrøm kan leses her. HR Norge tilbyr bedriftsinterne kurs og workshop i stressforebyggelse og håndtering. Ønsker du å høre mer om dette? Kontakt oss på hrnorge@hrnorge.no.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!