Sykefravær

Dato: 24. november 2016

Skrevet av: Marthe Lyng / Anne Lian

Lederskap i sykefraværsoppfølging

Det blir hevdet at arbeidsgivers og lederes tilnærming til oppfølging av sykmeldte har stor innflytelse på utfallet. Men har vi egentlig en bevisst holdning til hva man kan få ut av et godt oppfølgingsarbeid, annet enn å ha ryggen fri?

En som både har erfaring og kompetanse på oppfølging av sykefravær er Marthe Lyng, HR-direktør i Adresseavisen AS. Hun sier det er få områder innenfor personaloppfølging som har blitt viet så mye oppmerksomhet som sykefraværsoppfølging. Det er også et område der man har god tilgang på etablert systematikk og rutiner, og hvor det er stilt konkrete krav til hvordan arbeidet skal utføres.

Samtidig vil jeg påstå at det er et stort potensiale i arbeidet med å redusere sykefravær i de aller fleste virksomheter. Dette potensialet ligger i både å forebygge fravær, redusere varighet på fravær, og å avvikle arbeidsforhold der den sykmeldte med bakgrunn i sin helsemessige situasjon vil fungere bedre på en annen arbeidsplass og/eller med andre arbeidsoppgaver.
Nettopp det siste oppleves ofte som et tabubelagt tema, da man som arbeidsgiver gjerne kan bli mistenkt for at man ønsker å «bli kvitt problemet». Men det er viktig og utforske alle eventualiteter dersom man skal ha en god oppfølging og avklaring. Det er også slik at sykefravær kan reduseres og den ansattes situasjon forbedres dersom man finner annen arbeidsgiver, en som har oppgaver, eller en arbeidssituasjon, som passer bedre til den ansattes fysiske og/eller mentale helse.

Hvilke plikter har arbeidsgiver og medarbeider i sykefraværsoppfølgingen?

- Arbeidsgiver og medarbeidere har klare plikter overfor hverandre ved et sykefravær. Medarbeiderne skal melde fra om fraværet tidligst mulig, opplyse om hva de kan eller ikke kan gjøre i jobben og samarbeide om å finne løsninger. Arbeidsgiver har ansvar for å utarbeide en oppfølgingsplan og sammen med medarbeideren finne løsninger for at medarbeideren kan komme så fort som mulig tilbake i jobb igjen. Det finnes gode skjematiske oversikter over de ulike aktørers ansvar ved sykefravær, med frister og maler som verktøy for god oppfølging. Disse oversiktene er svært gode verktøy for å sikre struktur og overholdelse av plikter. De sier imidlertid sjelden noe om kvaliteten i arbeidet og hvordan man utøver godt lederskap i denne oppfølgingen.

Hvordan bør man jobbe med oppfølging utover sjekklistene?

- Det er viktig at arbeidsgiver/leder har en grunnholdning hvor det er lov å være syk, men det skal jobbes for at det ikke er forhold på arbeidsplassen eller ved arbeidet som gjør at medarbeidere blir syke. Godt sykefraværsarbeid krever kompetente ledere og at alle i virksomheten kjenner hensikten og målet med sykefraværsarbeidet. Spesielt er dette viktig når det legges vekt på et tett oppfølgingsarbeid som går ut over det å fylle ut nødvendige skjema og stille til obligatoriske møter. Det er viktig at det er en gjensidig tillit til at det er gode intensjoner som ligger bak. Dersom man ikke er vant til at ledere er tett på i slike situasjoner, kan den ansatte fort oppleve spørsmål og oppfølging som mistroenhet eller press. Arbeidsmetodikk må være forankret hos både ledere, tillitsvalgte, verneombud, ansatte og HR. Klare rammer og rutiner gjør oppfølgingen av sykmeldte forutsigbar og rettferdig, og hyppig kontakt og dialog om løsninger blir oppfattet som omsorg og ikke truende.

- I aktive IA-bedrifter er lederne godt forberedt på å gjennomføre oppfølging i henhold til IA-rutiner. De har oversikt over frister, maler og møter som skal gjennomføres, samt kjenner til muligheter for tilrettelegging og virkemidler. Min erfaring er at man alt for lett aksepterer både varighet og gradering av sykmelding uten å vurdere reell arbeidsevne og mulighet for tilrettelegging. Planene som blir lagt for oppfølging blir standardiserte og lite konkrete, og de havner lett i en mappe/skuff fram til neste obligatoriske samtale/møte. Ledere trenger ofte støtte og veiledning i vanskelige enkeltsaker, men også i det som i utgangspunktet kan virke som standardsaker. Min påstand er at i de fleste tilfeller kan ansatte ha kortere sykmelding og/eller jobbe gradert tidligere enn det som framgår av en sykmelding, spesielt i de tilfeller der det ikke er noen eller lite kontakt mellom sykmelder og arbeidsgiver.

Hvordan skal man som leder jobbe aktivt med sykefraværsoppfølging?

- Først må jeg understreke at de gode rutinene, med sjekklister og maler er svært viktig og nyttig å ha i bunnen. Men man må ikke låses av dem. Lederskap i sykefraværsoppfølging er som lederskap i alle andre sammenhenger. Det krever at man ser den ansatte, setter seg inn i problemstillinger, har kontinuerlig og åpen dialog og sammen utforsker muligheter, styrker, svakheter og behov for utvikling og støtte. Som leder skal man være engasjert i sykefraværet, men ikke for involvert. Det er viktig at medarbeideren får sette grenser for sitt privatliv. Velmente spørsmål og råd kan misforstås, og en medarbeider kan lett bli redd for at leder har en skjult agenda. I mange sykefraværssituasjoner er den ansatte i en sårbar situasjon der man kanskje blir ekstra usikker på andres hensikter og innblanding. Det er derfor viktig at man har en kjent policy i virksomheten, som sier noe om hvorfor ledere følger opp tett, samt at man som leder er tydelig på sine intensjoner og sørger for en gjensidig fortløpende forventningsavklaring.

- Det beste stikkord for godt lederskap og god oppfølging av ansatte, også sykmeldte er dialog. Bruk åpne spørsmål og utforsk sammen hva som kan være årsaker, hvilke muligheter man ser for seg, hvilke forslag man har til endringer eller tilpasninger. Sørg for å snakke om funksjon og ikke diagnose, ikke hopp for fort til konklusjoner, og fokuser på tiden framover og ikke det som har vært. Ofte blir man problemfokusert og opptatt av historikkens begrensninger i slike samtaler. Lederens oppgave er å sette søkelyset på hva vi kan gjøre sammen framover.
Av og til dukker det i dialogen opp muligheter for små justeringer som kan gjøre stort utslag, eller et uforløst potensiale eller kompetanse man ikke var kjent med. Våg å tenke litt ut over den aktuelle medarbeiders stilling og oppgaver. Det betyr ikke at man som arbeidsgiver kan gå med på alle forslag og idéer, ikke alt er realistisk å få til, eller det krever for mye tilpasning eller ressurser. Men det er viktig å få alle idéer opp på bordet og vurdert. Det er viktig både for å vise lydhørhet og villighet til å utforske muligheter, og for å dokumentere at det er gjort en vurdering.

Hvor mye dokumentasjon trenger vi?

- Det leder oss videre til et viktig område. Uansett hva som blir utfallet av oppfølgingen, så er det svært viktig at leder sørger for å dokumentere. Det betyr ikke kun å skrive referat fra de formelle møter eller oppfølgingsplaner. Men ha også et notat i hverdagen, der det loggføres erfaringer, eksempler og vurderinger underveis. Man tror ofte man husker så godt, men det blir fort unøyaktig og gir preg av synsing dersom man ikke har gode notater å støtte seg på. Dokumentasjonen er viktig for å bevisstgjøre seg selv og andre på hva som er forsøkt, så man slipper å ta flere runder med samme eller lignende tilpasninger uten å få et klart bilde av om det har hatt effekt eller ikke. Det er også svært viktig dersom man kommer til det punkt at det må vurderes å avslutte arbeidsforholdet, søkes omskolering eller det skal søkes om uføretrygd.

Hvor tidlig bør man avklare sykefraværet og starteoppfølging?

- Tidligst mulig - avklaring gir forutsigbarhet både for den ansatte og arbeidsgiver.
I en travel arbeidsdag er det fort gjort å la være å bruke tid på aktiviteter som det ikke direkte kan måles resultatet av. Dette kan være samtaler og møter hvor formålet er å skape forståelse, modning og aksept for det som kommer senere. På enkelte arbeidssteder vil man møte en holdning preget av at dette burde det være unødvendig å bruke tid på, hvor man opplever at sykefravær er et problem som skal ryddes av veien uten for mye tidsbruk, og hvor man heller ønsker å vie oppmerksomhet til de som er friske og er på jobb.

- Men om en leder har det for travelt og ikke gir rom for modning, og dermed kommer skjevt ut i sin dialog med en sykmeldt medarbeider, så vil det raskt oppstå motstand mot det lederen kommer med videre. Ved å ta de riktige grepene underveis i et arbeid, sparer man mye tid og energi lengre ut i løpet. Man får startet tidlig med å prøve ut ulike tiltak, man får igangsatt en modning på hva som er realistisk eller ikke, og ikke minst skaper man et godt samarbeidsklima som øker muligheten for at man finner fram til løsninger som alle parter kan leve med.

Det finnes mange teorier og erfaringer i hvordan jobbe med oppfølgingsarbeid og sykefraværsoppfølging, men ingen eier fasiten. Som leder må man selv finne den retningen som stemmer overens med egne verdier og ikke minst praktisk erfaring. Bård Kuvaas som er professor i organisasjonspsykologi på BI har satt fokus på at vi bør erstatte målstyring (hva/hvordan) med formålsstyring (hva/hvordan og hvorfor). I denne sammenheng kan vi spørre oss: Hvorfor jobber vi med oppfølging av sykmeldte? Hva ønsker vi å oppnå med dette? Hvordan skal vi gå fram for å få til dette? Å reflektere rundt disse spørsmålene er viktige forberedelser før enhver samtale og møte.

Å stille undrende, nysgjerrig og oppriktig i oppfølgingsarbeidet, og ta seg tid til å utforske alternativer gjennom god dialog, samt ikke bli for opphengt i frister og maler, mener jeg er en av suksessfaktorene i sykefraværsoppfølging.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!