Rekruttering

Dato: 12. oktober 2016

Skrevet av: Christina Høyer Glahn

10 trender innen Talent management

Økonomisk turbulens, og den demografiske utviklingen de senere år, er grunnlaget for det som Josh Bersin fra Bersin by Deloitte refererer til som «the talent paradox». På tross av høye ledighetsrater står bedriftene stadig ovenfor økende utfordringer med å besette tekniske jobber og jobber som krever høyere spesialiserte kvalifikasjoner.

Som en konsekvens av blant annet dette, blir de modellene som vi hittil har benyttet til talent management i disse årene utfordret. I denne artikkelen får du innsikt i de 10 trendene som HR Trend Institute har identifisert at er på gang innen talent management. Disse tegner et bilde av nye tilnærminger og metoder å jobbe med talent på.

  1. En bredere definisjon av talent
    Mange organisasjoner har spesifikke definisjoner på talent. Det ser imidlertid ut til at mange organisasjoner nå i økende grad jobber med forskjellige talentgrupper. Talentenes ønsker og forventninger er forskjellige og endrer seg over tid. Noen ansatte streber etter en karriere i en og samme organisasjon, mens andre satser på et par års erfaring ett sted for deretter å dra videre. Det kan også være de som ikke ønsker å være ansatt hos en stor arbeidsgiver, men foretrekker å være involvert i utfordrende komplekse prosjekter. Organisasjoner som definerer talent for snevert risikerer, på grunn av diversiteten blant talentene, å miste muligheten til å knytte disse til organisasjonen. En bredere definisjon av talent er derfor nødvendig.

  2. Høyere grad av tilpasset programmer
    Som følge av en bredere definisjon av talent går trendene også mot programmer som i høyere grad er tilpasset talentene. Organisasjonen må tas stilling til hvordan den kan sy sammen et tilbud til talenter med individuelle behov. For noen er kanskje et attraktivt velplanlagt trainee program det beste alternativet. For andre er mulighetene for å jobbe i utlandet i noen år attraktivt, mens en høyt kompetent og etterspurt teknisk student kanskje har helt andre behov. Derfor må det være mindre standardisering og mer tilpasning i talent programmene.

  3. Ser bredere etter profiler
    Vitenskapelig kunnskap beveger seg sakte inn på HR arenaen. Det er ikke lengere tillit til magefølelsen, organisasjoner ser etter medarbeidere som har en historikk og som har en dokumentert korrelasjon til suksess i organisasjoner. Intelligens er ett av de elementene som det man er på utkikk etter. Læringssmidighet er den andre.

  4. Fra hemmelig til transparent
    Dette er ofte et delikat tema. Skjemmer vi bort medarbeidere om vi lar dem vite at de er betraktet som «high potentials»? Demotiverer vi de medarbeiderne som ikke er en del av talent poolen? Den overordnede trend går mot større transparens, uansett om organisasjonene liker det eller ikke. Bakgrunnen for dette er at det bidrar til å tydeliggjøre forventninger og «commitment». Når en organisasjon har en pool med talenter for fremtidige general managers posisjoner, da følger det forpliktelse med for disse talentene – for eksempel at de presterer på høyt nivå og har internasjonal mobilitet. Det som ofte har vært utfordringen for mange organisasjoner er at antakelsene omkring talentene aldri har blitt testet. Samtalene med talentene er også for avgrenset og ikke tilstrekkelig tydelige omkring krav og forventninger.

  5. Fra bred til mye spesifikk trening
    De fleste som jobber med talent management kjenner til eller gjør bruk av «high potentials» programmer eller «general management» programmer. Disse går ut på at talentene på få uker skal lærer alt som de noen gang kommer til å trenge å vite, eller kunne. En sakte trend innen dette område er en retning mot mer spesifikk kompetanse- og kvalifikasjonstrening. Det kan minne litt om den gamle skolen: Definere tydelig hvilke kompetanser og kvalifikasjoner medarbeideren skal ha for å oppnå suksess, og deretter øve, observere, gi tilbakemeldinger - øve, observere, gi tilbakemeldinger helt til medarbeiderne når sine mål.

  6. Økende viktighet av HR analyse
    Kanskje denne trenden burde vært nummer 1 på listen. De siste årene har blitt omtalt som tiden da gjennombruddet kom for HR analyse, mer spesifikt «talent analytics». Den teknologien vi har i dag, og større muligheter for big data analyser, er begge viktige drivere for mer objektiv og vitenskapelig research, samt faktabaserte konklusjoner på talent arenaen. Intuisjon og magefølelse kan nå testes opp imot reelle fakta.

  7. Fra årlige til regelmessige «her og nå» tilbakemeldinger
    Det ser ut til at prestasjonsledelse også er i endring. Organisasjoner ser etter muligheter for å gi mer regelmessige og objektive tilbakemeldinger til medarbeiderne. I tillegg eksperimenterer et økende antall organisasjoner med mere hyppig tilbakemeldinger ved hjelp av nye verktøy. Medarbeidere som er veldig flinke har alltid et ønske om å bli enda bedre. Mange av prestasjonsledelsesprogrammene som finnes i dag gir mye nyttig tilbakemelding på de som er gjennomsnittlig eller under gjennomsnittet. For topptalentene er imidlertid ikke denne type tilbakemeldinger særlig nyttig. En flink og høykompetent medarbeider trenger mer detaljerte og utdypende tilbakemeldinger enn bare en subjektiv rangering på en 5 poeng skala.

  8. «Gamification» overalt
    Spillmekanismen har gjort sin inntok på arenaen for talent management:

    - I utvelgelsesprosessen hvor enkle spill kan benyttes til å teste kognitive og sosiale kapabiliteter.
    - I rekrutteringsprosessen, hvor kandidater er i stand til å oppleve hvordan livet er i en organisasjon ved å delta i simulasjon.
    - I prestasjonsledelse ved å introdusere ledertavler, poeng og badges relatert til spesifikk ønsket adferd – og i opplæring hvor spil og simulasjoner oftest er langt mere effektiv end tradisjonell klasseromslæring.

  9. Topplønn til de beste
    Medarbeideres prestasjoner har hittil ikke fulgt en normal fordeling, men en maktfordeling. Når man kan måle prestasjoner vil de best presterende medarbeidere prestere 2x, 5x, 10x og noen ganger enda mer enn 10x bedre enn den gjennomsnittlig presterende medarbeider. Dette har store implikasjoner for HR. Her argumenters mer og mer for at det ikke gir mening bare å kompensere med for eksempel 20 % mer enn gjennomsnittet til de som presterer pluss 10x bedre.

  10. Fra 1:1 etterfølgerplanlegging til bred talent pool
    Når det handler om organisasjoner som kontinuerlig endrer og utvikler seg raskt, gir 1:1 etterfølgerplanlegging ikke mye mening. HR bruker mye tid på å utvikle lister over potensielle etterfølgere for nøkkel posisjoner, men når tiden kommer, og posisjonen skal besettes, har organisasjonen endret seg. Informasjonen er utdatert og kravene til posisjonen har likeledes endret seg. I stedet for lister gir det mer mening å ha et bra overblikk over forskjellige talent pooler – både innenfor og utenfor organisasjonen. Enda mer viktig er det å ha raske prosesser for å være i stand til å mobilisere talent rask når du trenger det, - også om de ikke er i databasen.

Har du lyst på å lese mer om trender innen talent management anbefales artikkelen «Reinventing Performance Ranking» fra Harvard Business Review, april 2015. Der kan du blant annet kan lese om en konkret case studie.

HR Norge holder foredrag og workshops innen talent management. Kontakt oss på e-post hrnorge@hrnorge.no for ytterligere informasjon.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!