Skrevet av: Ellen Sørli

HR og teknologi: De 3 forutsetningene som avgjør om du lykkes

"HR-leders teknologikompetanse må være tilstrekkelig til at vedkommende kan lede IT-prosjekter, og sikre at spisskompetanse ivaretas", skriver Ellen Sørli. Hun skisserer de tre forutsetningene som må være på plass for å sikre en vellykket anskaffelses- og implementeringsprosess.

Samtidig med HR-funksjonens styrking av sin strategiske rolle, får IT økt betydning for HR-området. Strategisk HR-arbeid krever systemstøtte som muliggjør resultatrapportering og analyse av strategisk viktige data i toppledergruppen. HR-ansvarlig må lede arbeidet med systemanskaffelse og implementering og samtidig sikre at både toppledelse og mellomledere tar eierskap til prosessen.

Evaluering, analyse og synliggjøring av HR-aktiviteters verdiskapning står stadig mer sentralt i virksomhetene. Som en konsekvens av dette er bl.a. Talent Management og Performance Managementetablert som sentrale prosesser, og evaluering av medarbeidere og HR-tiltak blir mer utbredt.

Parallelt med endringene i HR-funksjonen utvikles IT-systemer som støtter HR-prosessene. Og virksomhetene investerer i systemer for strategiske HR-prosesser som ressursplanlegging, kompetansestyring, Talent Management og Performance Management.

Helhetlige systemløsninger muliggjør aggregering og sammenstilling av data. Dette gir nye muligheter til å analysere og avdekke kritiske trender som grunnlag for planlegging av tiltak.

Dette arbeidet er strategisk viktig for virksomheten og hører hjemme på ledergruppens agenda, med delaktighet fra organisasjonens mellomledere.

Helt sentralt er det at arbeidet er en del av HR-leders strategiske ansvar.

For å lykkes kreves det at HR-leder har gjennomslagskraft og har en strategisk rolle i virksomheten. Ved anskaffelse og implementering av IT-løsninger for HRM må HR-leder sitte i førersetet, men ikke kjøre alene og heller ikke overlate ansvaret til IT-sjefen eller økonomisjefen.

For å få strategisk gevinst må ledere bruke systemet som verktøy. Og dataaggregering og analyse står tradisjonelt svakere enn tilsvarende for andre virksomhetsområder der det i større grad styres etter økonomiske nøkkeltall.

Det er derfor sentralt at både toppledelse, mellomledere, IT-sjef og økonomisjef er med på ferden.

Øvrige brukere bør også involveres for å få til en god prosess.

Tradisjonelt er IT-sjef sentral i anskaffelsesprosesser, mens linjeledere har definert kravet til funksjonalitet. Ved anskaffelse av HR-systemer må HR sammen med ledergruppen og ledere være de som definerer hvilken funksjonalitet det er behov for. Og HR-leders teknologikompetanse må være tilstrekkelig til at vedkommende kan lede prosjektet, og sikre seg at spisskompetanse innen teknologi, økonomi etc. blir ivaretatt i prosjektet.

Noen forutsetninger for en vellykket anskaffelses- og implementeringsprosess er:

  1. Behovet for systemet må være forankret i toppledelsen. Ledergruppens engasjement og ansvar for anskaffelse av HR-systemet er sentralt for implementeringen. Mellomledere må involveres og bidra med behovsanalyse og hvilke krav som skal stilles til systemet. Dette er avgjørende for deres eierskap til implementeringen. Og først når systemet dekker ledergruppens behov for informasjon, vil også de ha et naturlig engasjement for dette.
  2. HR-prosesser, resultater og analyser må eies og leves i linjen.Et system bidrar i seg selv ikke til at prosesser fungerer slik de skal. Systemanskaffelse bør ikke av HR brukes som "brekkstang" for å få ledere til å ta ansvar for HR-prosesser. I så tilfelle vil det mest sannsynlig bli en besværlig oppgave å implementere det nye systemet. Det blir ingen effekt kun at HR greier å få tilslutning til anskaffelse av et system, dersom ledere ikke har behovet for å bruke det for å gjennomføre sine HR-prosesser. Det bør altså på forhånd være kultur for oppfølging av HR-prosesser i linjen, samt rapportering av strategiske nøkkeldata i ledergruppen, slik at systemet kommer som et hjelpemiddel til å gjøre dette enklere, samt muliggjør å få ut styringsdata på en enkel måte.
  3. Systemet må støtte forretningsvirksomheten, ikke kun HR-avdelingen.Argumentasjonen for systemanskaffelse må knyttes til forretningsstøtte og ikke kun fokusere effektivitetsgevinst for HR-avdelingen. Mange HR-avdelinger bruker mye tid på registreringer i ulike systemer, og har manuelle prosesser for utarbeiding av statistikk. Det er derfor legitimt å anskaffe IT-støtte som kan bidra til effektivisering av dette arbeidet. Men det er ikke tilstrekkelig for en strategisk funksjon. I tillegg trenger strategiske HR-prosesser teknologi-støtte for effektivt å kunne gi verdi til virksomheten. Det er sentralt at både HR og ledelsen er bevisste på denne verdiskapningen.

Analyse er en sentral del av et strategisk arbeid. Analyser som kombinerer HR-data og finansielle data kan gi innsikt og forståelse for hvordan humankapitalen kan påvirke virksomhetens resultater.

Generelt er det viktig for virksomheter å evne å få verdi ut av sine data. HR har en sentral rolle fordi verdien av HR-data er å forbedre medarbeideradferd, samt å sikre at slik adferd blir tilpasset forretningsmål og at de blir evaluert.

Forutsetningene nevnt over er langt på vei tilsvarende det som kjennetegner en virksomhet som har transformert sin HR-funksjon fra en administrativ utfører til en strategisk partner for ledere og toppledelse.

Det pågår i mange virksomheter en slik dreining av HR-funksjonens rolle og kompetanse. Det er nærliggende å anta at den rollen HR spiller i anskaffelse og implementering av IT-systemer er sammenfallende med i hvilken grad virksomheten har gjennomgått denne transformasjonen.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!