Skrevet av: Henrik Øhrn

HR mer moro - men ikke i Norge

En rapport fra vår amerikanske søsterorganisasjon viser at HR-folk har høyere arbeidsglede enn andre grupper og at den har vært stigende over tid. Men i Norge kan vi ikke se helt det samme.

I januarutgaven av HR Magazine blir resultatene fra den siste undersøkelsen av engasjement og tilfredshet blant HR-folk i USA lagt ut. Og de viser noe å glede seg over. HR-folk har større engasjement og tilfredshet enn andre grupper av medarbeidere. Men hva er de så fornøyde med?

Først og fremst sier de at HR er en jobb med mye mening, og at de har relativt mye autonomi og frihet. Dette er egenskaper ved en jobb som peker mot indre motivasjon, og gjennom årene har det kommet frem et fjell av dokumentasjon som viser kobling mellom indre motivasjon og engasjement. Begge – hvis man virkelig kan skille dem, fører til høyere prestasjoner, vilje til å stå på når det trengs, samt evnen til å holde ut lengre i motbakker.

Gøy når man bidrar til virksomhetens måloppnåelse

Men et poeng fra undersøkelsen er at HR-folk oppgir at de er spesielt fornøyde når de bidrar til å nå organisasjonens mål. Over halvparten – 55 prosent - sier at dette er

veldig viktig for dem. Dette er svært spennende når man samtidig ser at blant medarbeidere i andre stillinger svarer kun 35 prosent det samme på dette spørsmålet. For amerikanske HR-folk er det altså viktig å jobbe med organisasjonens mål, og de får personlig tilfredsstillelse av det. Det som kanskje er skremmende i denne undersøkelsen er at gjennomsnittsmedarbeideren synes det å nå organisasjonens mål er såpass mye mindre viktig.

I følge HR Magazine forklares dette med at USA har kommet langt på veien mot at HR blir mer strategisk. Det er både tydeligere for dem hva dette betyr, og tydeligere hva som må gjøres. Og når HR-folk får anledning til å jobbe mer strategisk blir det resultater. Professor Peter Capelli skrev i oktober en artikkel i Harvard Business Review om en trend der stadig mer av HR-arbeid blir satt ut til linjelederne. Han viser til forskning som har kommet frem til at når ansvaret for blant annet talent management, rekruttering eller det å beholde medarbeidere blir plassert hos linjelederne, blir virksomhetene nesten 30 prosent mer effektive på disse områdene. Årsaken handler om nærhet til situasjon, medarbeidere og påvirkningsmulighet.

Noe som delvis kan forklare en slik stor effektivitetsforbedring kan være at de i amerikanske virksomheter er svært mye større enn den gjennomsnittlige norske. I slike undersøkelser er det gjerne de aller største virksomhetene som er plukket ut som deltakere, mens den typiske virksomheten i Norge kanskje har rundt 100+ ansatte. Det vil si at HR i Norge har bedre forutsetninger for å få nærhet til både medarbeidere og deres arbeidssituasjoner. Men ett problem er at denne nærheten på samme tid også er det som gir oss hodebry. Vi blir sittende for mye med fingrene ned i grøten, og får dermed liten tid og mulighet til å jobbe strategisk.

Økes mulighet til å bidra strategisk økes også arbeidsgleden

I de siste årenes undersøkelse av arbeidsglede - European Employee Index, ser vi et tydelig trekk. Ledere har vesentlig høyere arbeidsglede (også HR-ledere). De har ikke bare operasjonell autonomi – der de kan avgjøre når og hvordan de skal utføre oppgavene, men også strategisk autonomi. De kan bestemme hva som skal gjøres. Og dette påvirker arbeidsgleden. Norske HR-folk har omtrent den samme arbeidsgleden som andre medarbeidere. Tallene fra USA underbygger en myte om at HR-folk er mer motivert, engasjert, tilfreds enn andre medarbeidere. Kanskje det er slik når vi fyller ut skjemaer? Vi er jo normalt mer enn gjennomsnittlig involvert i utvikling av tiltak som har til hensikt å øke disse tingene for medarbeiderne og lederne våre. Og det kan farge av på svarene på spørreskjemaene. Vi er jo normalt mindre kritiske til våre egne verktøy og tiltak. Følger vi dette resonnementet kan vi stille spørsmål ved om ikke vi må legge inn en omregningsfaktor som sier at hvis HR-folk er like tilfredse, motiverte og glade som andre medarbeidere, så er sannheten enda lavere fordi de underrapporterer mistrivsel og "ting som ikke er helt på plass ennå" som de kanskje selv er delvis ansvarlige for.

Hva HR-folk tenker men ikke sier

Et problem mange opplever er at HR-avdelinger i Norge er små. Noen ganger bare noen få stillinger, og i medarbeiderundersøkelser blir disse gjerne slått sammen med andre støttefunksjoner for å kunne danne grunnlag for rapporter. Dette betyr at HR lederen har svakere grunnlag for å si noe om hvordan hans eller hennes medarbeidere oppfatter trivsel og motivasjon. Dersom medarbeidere likevel føler at det blir "gjennomsiktig" fordi det er små grupper kan de også svare taktisk. Vanligvis vil man selv hevde at "i vår avdeling kjenner vi hverandre så godt at det ikke er noe problem å snakke om ting som plager eller demotiverer oss". Men er det virkelig slik, og gjelder det alle?

Adrienne Fox som skrev artikkelen i HR Magazine referer til en informant som fortalte om at på grunn av kriser som har oppstått har hun måtte jobbe ett trinn ned med mye administrasjon og praktisk HR-arbeid på bekostning av de strategiske oppgavene hun i sin tid ble ansatt for å utføre. Hun fortalte at dette er OK i en periode, men er livredd for at oppgavene skal bli værende slik at hun ikke får anledning til å gjenoppta sine interesser for strategisk HR. En annen informant sa at en "deal-breaker" er usikkerhet om eventuelle nye ledere har forståelse for eller deler hans syn på at HR må være mer strategisk. Hvis de nye lederne viser tegn til å mene noe annet, vil veien ut være kort for ham. Det er ikke interessant nok ikke å få bidra i like stor grad til virksomhetens utvikling og måloppnåelse. Disse informantene hadde ikke kommunisert sitt syn til noen internt. De mente det var åpenbart og "alle" kan tenke seg til det.

Poenget er at det er høyst usikkert hvilke forventninger og ønsker ansatte har til jobben. Dette gjelder også HR-ansatte. HR-undersøkelsen 2013 viste at ikke bare er det usikkert for HR hva andre ansatte har av forventninger når de begynner, men dette sjekkes i altfor liten grad ut også i løpet av ansettelsesforholdet. Så ikke vet vi, og ikke forsøker vi å finne det ut. Fasit ser i større og større grad ut til å være å sette i gang dialog. Hvilke forventninger har HR-folk? Og er de realistiske? Er det at HR skal bli mer strategisk på vei til å bli en floskel på linje med "mennesker er virksomhetens viktigste ressurs". Hvis ja, så sitter det mange skuffete HR-folk der ute, og på eksterne trivselsundersøkelser svarer de langt lavere enn på sine egne interne.

I mai lanseres årets European Employee Index (EEI). Denne gir blant annet tall på nå-tilstand og utviklingstrekk på blant annet arbeidsglede. Denne benyttes ofte til benchmarking, og når vi reiser rundt i de store byene for å presentere funn hører vi stadig nye problemstillinger og løsninger på hvordan man kan øke engasjementet i egen virksomhet. Å fokusere på engasjement og arbeidsglede er verdt det. Men i tillegg til å gi feedback og utvikle lederne i virksomhetene, bør HR-ledere selv stille spørsmålstegn ved hvordan egne kolleger egentlig har det på jobb. HR-folk er velmenende og positive folk som ofte liker å løse problemer. Hvorfor ikke introdusere en forsiktig antakelse om at dine HR-kolleger underrapporterer egne problemer og skuffelser for lederen sin? Det handler ikke om å starte problematisering av alt mulig, men å få en gjensidig forståelse av arbeidssituasjon, oppfattelser av rammer, forutsetninger, ønsker og forventninger.

Les mer:

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!