men-97290 660x300-450x300

Skrevet av: Slik blir du en strategisk HR-leder

    Slik blir du en strategisk HR-leder

    Mange har kommet langt i å gjøre HR strategisk, men mye gjenstår. Christina Høyer Glahn viser deg hvordan du gjør det.

    Vi har lenge hørt at HR må bli mer strategisk. Noen har kommet langt, noen tror de har kommet lenger enn de har, men de fleste står fremdeles og lurer på hva dette innebærer. Du, som HR-leder, kan gjøre mye, også på det personlige plan, for å bli mer strategisk; og enda viktigere: får å bli verdsatt og anerkjent som en strategisk ressurs i din virksomhet.

    Først og fremst: Ansvaret er ditt. Innflytelse får den som tar det og ønsker det. Det hviler på deg å ta det store spranget. Som HR-leder er din oppgave å demonstrere HR-funksjonens potensial som en proaktiv og strategisk viktig medspiller.

    HR undersøkelsen 2012 fra HR Norge og Ernst & Young vitner om at viljen er god. Rundt 78 % av alle norske bedrifter som deltok i undersøkelsen, har i de senere år gjennomført omfattende store endringer og omstillinger av HR funksjonen. Dette er endringer som er rettet mot å kunne være mer strategisk.

    Det krever imidlertid mer enn å re-organisere HR. Du skal også gjenoppfinne din egen rolle, slippe oppgaver, tilegne deg ny kompetanse og sist, men ikke minst, komme deg ut av kontoret for å skape relasjoner med virksomhetens interessenter.

    Si "nei" og sett ut

    En mer strategisk atferd krever først og fremst bevissthet om hvordan du bruker tiden din. Driver du med brannslukning, eller er du med å skape verdier?

    Det handler om å prioritere og å ta det vanskelige ordet "nei" i sin munn. Det du gjør, skal du gjøre fordi det skaper verdi og understøtter forretningsstrategien.

    Omdreiningspunktet ditt skal være på HRs kjernekompetanse, med sterkest fokus på strategiske oppgaver og utviklingsoppgaver.

    Oppgaver som kan utføres bedre og billigere av andre, må isoleres og settes ut til eksterne leverandører. Typiske oppgaver det lønner seg å diskutere outsourcing av er lønn, personalfordeler og rekruttering av visse arbeidstakergrupper. Kurs og opplæring bør klares av HR selv og / eller av eksterne leverandører.

    Gjennom dette skapes rom for strategisk atferd, - og en bonus: ledere for funksjoner som reduserer kostnadene blir oftere lyttet til.

    Helhetlig perspektiv

    Som en kompetent HR-leder, har du et helhetlig perspektiv på HR.

    Dette betyr at du hele tiden må holde deg ajour med bedriften sine interessenter, og i tillegg følge trender og aktualiteter i verden rundt virksomheten, inkludert sosiale og demografiske trender, teknologi, økonomi, politikk og miljø. Dette krever daglig oppfølging. Du skal bli en god avisleser, en fokusert bruker av Internett og følge med på politiske, juridiske og økonomiske fora.

    Hensikten er å gjøre deg bedre i stand til å forutse eller ta forbehold for noen av virksomhetens fremtidige utfordringer. Hvilke konsekvenser kan det få, hvis det blir regjeringsskifte i Norge og Høyre kommer til makten? Kjenner du partiprogrammet deres? Er det noe i deres politikk som potensielt kan ha en enten negativ eller positiv innvirkning på bedriftens forretning og strategi? I så fall hvordan kan det tas høyde for det?

    Ut av kontoret

    På et mer praktisk plan må du være forberedt på å komme deg mer ut av kontoret. Den fysiske nærhet som HR ofte har til toppledelsen, er ikke nødvendigvis nok til å bli oppfattet som strategisk viktig. Nære relasjoner må skapes til alle både i og rundt selskapet.

    Har du vanskelig for å sparke ned døren og bygge en god relasjon med finansdirektøren, så skap i stedet en relasjon med kontrolleren, og bruk dette forholdet til å bygge din kunnskap om selskapets økonomi og utfordringer.

    Det samme må du gjøre med alle de andre funksjonelle ledere, linjeledere, nøkkelansatte, kunder, leverandører og aksjonærer. Dette må naturligvis bli sett på som en investering, fordi det åpenbart krever prioritering av tid.

    Grunnlag for langsiktighet

    De nye relasjonene og den nye kunnskap vil gi deg et grundig og realistisk grunnlag for langsiktig tenkning, og for å vurdere konsekvenser både på organisasjons- og forretningsnivå. Du har det forretningsmessige overblikk, du kjenner folk i og rundt selskapet, og kjenner også til hvilke kunnskaper, kompetanser og ferdigheter som bor i organisasjonen.

    Med denne kunnskapen er du bedre rustet til å stille de riktige spørsmålene og bruke objektive, rasjonelle og slagkraftige argumenter. I spørsmålsstillingen lønner det seg ofte så langt som mulig å prøve å være løsningsorientert i din tilnærming.

    Ikke vær vrang. Hvis du alltid setter deg på bakbeina og ser problemene, ikke mulighetene, er respekt og lydhørhet vanskelig å oppnå.

    I forbindelse med en diskusjon om store kostnadsreduksjoner, kan du for eksempel stille spørsmålet «hvordan kan vi gjøre dette på best mulig måte, slik at vi får de nødvendige besparinger, men unngår talentflukt?».

    Ved å stille et slikt spørsmål bringer du talentflukt inn som en mulig konsekvens, men viser også med språket ditt at du godtar premisset.

    Hvis du velger å stille kritiske spørsmål ved premissene - besparelsene - må du gjøre det i en forretningsorientert sammenheng og underbygge din eventuelle skepsis med faktakunnskap. Det kan for eksempel være å sannsynliggjøre at besparelsene kan mer kostbare for selskapet enn en annen løsning.

    I forlengelsen av dette må du også selv på banen med forslag til alternative løsninger som kan gi samme effekt på bunnlinjen. På denne måten demonstrer du både strategisk kompetanse og kjennskap til virksomheten.

    HRs akilleshæl

    Faktabasert kunnskap, data og målinger er (fortsatt) HRs akilleshæl. I likhet med andre funksjonelle områder i virksomheten, må HR bevise sin verdi med en strategi og mål som støtter forretningsstrategien.

    Like viktig er det å gjøre sine aktiviteter målbare slik at resultatene kan måles og dokumenteres. Det sies ofte at HR-aktiviteter er vanskelige å måle i kroner og øre. Det behøver ikke å være så komplisert. Et eksempel på målinger som kan anvendes til å linke HR arbeid med forretningen, er medarbeidertilfredshetsundersøkelser, som mange HR-avdelinger bruker relativt mye energi på allerede. Slike undersøkelser har et strategisk potensial som HR sjelden tar ut.

    Kobler du medarbeidertilfredshetsundersøkelser sammen med kvalitets-, produktivitets- eller kundeundersøkelser, får du kobling til forretningen. Når du sammenligner resultater fra de ulike avdelinger, kan undersøkelsene kanskje sannsynliggjøre at det er en sterk sammenheng mellom medarbeidertilfredshet, god ledelse og kundetilfredshet.

    Ved å bruke faktiske data fremfor «tro», kan du som HR-leder gå mye sterkere og mer strategisk inn i diskusjoner investeringer i, for eksempel, lederutvikling. Verdien av lederutviklingen kan da forhåpentligvis avleses direkte av de neste medarbeidertilfredshet- og kundeundersøkelser.

    Dermed tydeliggjøres HRs verdi for forretningen, og gjør HR mye mer interessant for resten av toppledelsen.

    En strategisk, kompetent HR-leder kobler utdanning og utvikling på en slik måte at det effektivt og målbart understøtter virksomhetens mål og strategi. Slik blir HR nesten uunnværlig for en virksomhet, dens fremtid og utvikling. Uten riktig kompetanse klarer ikke bedriften å møte de strategier, visjoner og målsettinger som er satt for organisasjonen, avdelingene og den enkelte medarbeider.

    Fordelene ved strategisk HR

    Det er mange tungtveiende fordeler å hente for HR ved å begynne å arbeide mer strategisk. HR kan fokusere energien på og nå forretningsmål i stedet for å bekymre seg om egen eksistens. I tillegg får tradisjonelle HR oppgaver en mer profesjonell tilgang og blir behandlet fra et forretningsmessig ståsted.

    HR vil også oppnå større anerkjennelse og respekt i resten av organisasjonen, fordi ledelsen i praksis anerkjenner at HR er en forutsetning for å oppnå organisasjonens strategi og mål.

    Det finnes altså ingen andre argumenter enn "gammel vane" for å fortsette med HR som et administrativt kostnadssenter.

    HR og virksomheten får større sammenheng mellom innsats og resultater, når HR begynner å arbeide strategisk.

    Og det lønner seg. Jo før jo bedre.

    Å bli en likeverdig strategisk aktør som HR-leder kommer ikke av seg selv. Du må gjøre en stor innsats både personlig og organisasjonsmessig, og som denne artikkelen antyder, krever det et bredt spekter av ferdigheter og kompetanse.

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!