Boomerang 1850x970

Skrevet av: Caroline Fische

Bruken av økonomiske modeller i HR kan raskt bli en boomerang

Organisasjonsutvikling og ledelse blir mer og mer preget av økonomiske begrep og modeller med fokus på resultatmåling og kontroll. Men når vi gjør ansatte til «ting» på bunnlinjen åpner vi også for flere usikkerhetsmomenter som igjen krever mer av lederen.

Språket sier noe om måten vi forstår virkeligheten og menneskene rundt oss på. De begrepene vi bruker sier noe om menneskesyn og hvordan vi mener verden fungerer.

Det er derfor interessant å konstatere at HR og ledelse er blitt mer og mer preget av språk og modeller vi kjenner igjen fra økonomi og regnskap. Vi bruker begrep som ressurser om medarbeidere, vi analyserer hvilke type prestasjoner som gir mest uttelling i forhold til bunnlinje, og vi er opptatt av å ansvarlig-gjøre alle med individuelle prestasjonsmål som skal måles og veies. Verdsettelsen av prestasjonene skal kunne tallfestes, og styring og organisering av arbeidet er basert på klare regler og kontroll.

Men har denne økonomiske forståelsesmodellen sine begrensninger?

Nye forståelsesmodeller blir gjerne populære fordi det gir oss muligheten til å se og tydeliggjøre sammenhenger og årsak/-virkning annerledes. Det åpner opp for å se utfordringer og løsninger på en ny måte og gir oss begrep med innhold som kan utvide vår forståelse og inspirere til nye måter å jobbe på.

Den økonomiske forståelsesmodellen er bra for organisasjoner fordi den gjør at vi blir mer resultatorienterte. Den tydeliggjør mer sammenhengen mellom den enkeltes prestasjoner og felles mål. Men, det er mye som tilsier at den forenkler både prosesser og krav til ledelse. Tall er stabile og har en logisk sammenheng med resultat. Men når det er den menneskelige innsatsfaktoren som skal bidra til at bunnlinjen økes, er det straks mer uforutsigbart. Det er fort gjort å glemme at vi snakker om svært kompliserte sammenhenger som gir resultater.

Hvordan påvirker dette ledelse?

Ved å «tinglig-gjøre» mennesker og det de leverer, gjør man automatisk noe med leder-rollen. Da vektlegges mer det å administrere og ha et fokus på måling og kontroll, enn den personlige dimensjonen i ledelse.

Men å lede mennesker med de utfordringer og dilemmaer som det kan innebære, krever noe mer enn en administrator. Det trengs en som styrer, tilrettelegger, veileder og følger opp i det daglige. Verdien av gode samtaler og oppfølging er fortsatt svært aktuell. Kanskje spesielt i dag. For hva gjør språket og det stadig økende fokuset på målinger? Hvordan er den enkeltes opplevelse av egen rolle og innsats? Hva gjør det med den enkelte når krav om omorganisering av arbeidsoppgaver og roller begrunnes med at det gjøres av «kostnadseffektiviserings-hensyn»? Et begrep som mellomleder sikkert har store problemer med å skape forståelse og oppslutning om, uten å vise gode kommunikasjons- og lederferdigheter.

Å lede mennesker er noe helt annet enn å styre produksjonsmidler.

Prestasjonsmåling versus prestasjonsutvikling

Prestasjonsmåling, som bygger på en årsak/virkning-tankegang, er sentral i den økonomiske forståelsesmodellen. Ideen bak er å definere og styre etter visse prestasjonsindikatorer som er målbare, og som øker den ansattes produktivitet. I tillegg defineres de ut ifra hvilke aktiviteter som gir best resultater på bunnlinjen.

Det er et begrep i regnskapsteorien som sier; «du får det du måler». Da er det viktig at de måleindikatorene man velger er de riktige. Hva er egentlig en god prestasjon og hva er den avhengig av? Får man egentlig den effekten man tror? Er det mulig å ha reell kontroll på dette? Kan en risikere

at det etter hvert oppstår et gap mellom den ansattes opplevelse av å stadig prestere – uten å levere i henhold til virksomhetens mål?

Politiet har mange målekriterier for suksess. Ett er oppklaringsprosent innen de forskjellige sakstyper. Hvordan påvirker det hvilke saker som prioriteres? Får saker som er vanskelige og tidkrevende nødvendig fokus og tid? Går hensynet til å innfri oppklarings-prosenten på bekostning av andre ting som er viktigere? Som sagt; det du måler, blir gjort, mens det du ikke måler, blir ikke gjort.

Det er også en annen – kanskje uønsket effekt ved for mye kontroll og detaljstyring.

Den kan virke passiviserende og påvirke både lyst og evne til å være initiativrik og tenke kreativt rundt egen arbeidssituasjon. Egenskaper de fleste organisasjoner ønsker å stimulere.

Prestasjonsmåling har alltid vært viktig i idretten. Tidligere styrte det all form for trening og forberedelse. Det interessante er at i dag har det skjedd en endring som gir gode resultater, det ser vi blant annet i skisport. Der er fokuset mer på å gå best mulig på ski i alle situasjoner enn slutt-tiden.

En skiløper ser hver del av løpet steg vis for å gjøre akkurat den delen av prestasjonen best mulig gjennom ny kunnskap, veiledning og trening både mentalt og fysisk. Det er ikke tiden eller sluttresultatet som er det viktigste selv om det er det de blir målt på. Å konsentrere seg om prestasjonsutvikling i det jevne og stegvis gir bedre sluttid og mer læring.

Kan vi overføre noe av disse erfaringene til arbeidslivet? Det sies at de fleste av oss er ganske bevisst hva vi er gode på og hva vi takler dårlig. Hvis vi bruker normalfordelings- kurven på prestasjonene til en enkeltperson er det lett å se at hvis en klarer å øke kvaliteten og effektiviteten på de jevne daglige prestasjonene vil det ha stor påvirkning på produktiviteten. Det krever tettere sekvenser på oppfølging og mer individuell tilrettelegging. På samme måte som i idretten er det viktig å få en prosess-støtte som bygger oppunder mestringsfølelsen gjennom tilstrekkelig kompetanse, samt muligheter for å opparbeide ny erfaring og veiledning.

Den viktige balansegangen

Årsaken til at nye forståelsesmodeller får fotfeste, er fordi de gir oss nye perspektiver med ny innsikt. Den økonomiske modellen tydeliggjør nødvendigheten av at alle føler eierskap og ansvar for resultatmål. Den fastsetter hva som leveres i forhold til strategiske mål og viser nødvendigheten av å stille tydelig krav. Det er viktige fremskritt.

Men det som er en styrke i en sammenheng kan bli en svakhet i andre settinger eller ved overforbruk. Det er viktig å være bevisst denne balansegangen. Ikke alt er overførbart med like stort hell. Vi vet fra erfaringer fra mange arbeidsplasser, at de medarbeiderne som ofte leverer de beste resultatene, er mindre opptatt av prestasjonsmålinger enn av å glede seg over å gjøre jobben sin godt.

Artikkelen er skrevet av Caroline Fische, seniorrådgiver i Dossier Solutions

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!