sjefen på jordet

Skrevet av: Ellen Sørli

Hvor er ledelsen når det gjelder HR-analyse?

HR-folk får for tiden mye kritikk fordi vi ikke er gode nok til å måle og analysere effekten av HR-aktiviteter, og vi blir utfordret på å synliggjøre HRs verdiskapning. Kritikken kommer fra mange hold og gjerne fra HR-miljøer, forskere og konsulenter. Men hvordan forholder virksomhetenes ledelse seg til dette?

Samtidig som kritikken pågår, deltar HR-profesjonelle praktikere fra alle typer virksomheter som aldri før på kurs, konferanser, utviklingsprogrammer og frokostmøter. De har forstått virksomhetens behov for å sikre effekt av HR-aktivitetene, og de ønsker å lære hvordan de kan få dette til.

Så denne gangen skal vi spørre;

  • Hvor står ledelsen når det gjelder å vise interesse for å analysere effekter av HR-aktiviteter?
  • Hvorfor deltar ikke ledere i større grad på disse utviklingsarenaene sammen med sine HR-sjefer/-medarbeidere?

HR-effekt er et lederansvar

Det er lederne som skal gjennomføre god HR, og som er ansvarlige for utvikling av sine medarbeidere. De er ansvarlige for sine resultater og er de eneste som har forutsetning for å sikre HR-aktiviteters effekt ut i forretningsvirksomheten.

Men det kan se ut til at de ikke oppfatter HR som avgjørende for å lykkes med virksomhetens resultater. Noe som er veldig rart, tatt i betraktning at en betydelig del av virksomhetene er basert på kunnskap og kompetanse.

Det fokuseres ofte på HR som ikke har kompetanse, som ikke «sitter ved bordet», som ikke vektlegger virksomhetens strategi eller er forretningsmessige nok. Hvor kommer denne kritikken fra? Den kommer ikke primært fra ledelsen i virksomhetene. Selv om undersøkelser viser at ledere ikke er så fornøyd med tilstanden heller. Så hvorfor ikke handle? Dersom ledelsen over tid savner noe fra HR så er det jo de som har mulighet til å endre på det, f.eks. å rekruttere HR-folk med «riktig» kompetanse og å utvikle organisasjonen i en retning der måling og analyse av HRs effekt ble fokusert?

Nei, det er i stor grad fra HR-hold det vektlegges at HR-medarbeidere må endre rolle til å være strategisk, forretningsorientert og sikre verdiskapning gjennom måling og analyse. Det er HR-folk selv som ser dette behovet i sin virksomhet og som ønsker og forsøker å gjøre noe med det.

Imidlertid møter mange lunken interesse eller uvillighet hos sine leder-kolleger.

Så det er et paradoks at de som er mest avhengige av å få effekt ut av HR (lederne), ofte stiller seg nøytrale til å jobbe systematisk og profesjonelt med dette, eller er direkte motstandere av slike initiativ.

Kost-/nytte-analysen uteblir

Det brukes betydelige summer og tid på kompetanseutvikling, lederutviklings-programmer, undersøkelser og andre HR-aktiviteter. Det er forunderlig at virksomhetens ledelse ikke i større grad sikrer at de får igjen verdi for investeringen ved å spørre seg:

  • Hvilken effekt gir lederutviklingsprogrammet? (som kanskje inneholdt flere samlinger, der ledergruppen reiste bort på hotell, der det var engasjert eksterne ressurspersoner som skulle ha sitt honorar etc.).
  • Hvilken effekt har medarbeidersamtalene? (i forhold til tiden som går med til planlegging, gjennomføring og oppfølging).
  • Og hvilken effekt har alle de kursene som medarbeidere deltar på i løpet av et år? (i forhold til tidsbruk, tapt arbeidsprestasjon, vikar etc.) Hva lærer de? Hva blir overført til arbeids-situasjonen slik at de presterer bedre og slik at kundene/brukere blir mer fornøyd.

Det kunne nevnes lange lister med aktiviteter som de fleste virksomheter gjennomfører, der kost-/nytte-analyse uteblir. Beregning av kostnaden er som regel enkel: Direkte kronebeløp for aktiviteten, er én kostnad. Tiden som går med, er en annen. Tapt "produksjon"/reduksjon av prestasjon er en tredje. Kanskje er også innsettelse av vikar for fraværet en fjerde.

Men mens HR-aktiviteter ruller og går i virksomhetene, uteblir evaluering av hvilken verdi de gir.

Til sammenligning regnes det på avkastning på de fleste andre investeringer virksomheter gjør.

  • Salg/marked regner på lønnsomheten i å holde et kundeseminar, der det analyseres hva man kan oppnå av kunderelasjoner, kontakter og leveranser.
  • Avkastningen på investeringer i maskiner, utstyr, transportmidler og andre synlige verdier regnes ut etter faste prinsipper og føres i regnskapet.
  • Økonomisjefen følger opp at det foreligger investeringsplaner for beløp over en viss størrelse, og ledergruppen bruker betydelig tid på å analysere lønnsomhet.

Men ikke på HR.

Rapportering av verdiløse data

Ikke på det området som betyr aller mest for om virksomheten lykkes. Ikke på det området som ofte representerer den største utgiftsposten. Ikke på det området der det er en rå konkurranse om mange kompetanser og de beste medarbeiderne.

La det være sagt, at mange virksomheten jobber godt med dette. Men det er altfor få. Så hvorfor sørger ikke ledelsen i større grad for å analysere lønnsomheten i investeringer som gjøres på det området som er mest avgjørende for forretningsresultater?

  • Hvorfor tar ledergrupper månedlig imot rapporter med en mengde HR-data som vies liten oppmerksomhet og ikke brukes til noe, til tross for at HR kan ha lagt ned betydelige ressurser for å fremskaffe dataene.
  • Hvis de ikke skal bruke dataene, hvorfor sørger de ikke for at HR kun rapporterer det de har behov for?
  • Og hvorfor blir HR-medarbeidere utfordret med den umulige oppgaven å synliggjøre effekten av utviklingstiltak etter at de er gjennomført, når det verken er satt mål for forventede effekter eller definert hvordan effekten skal evalueres eller at definert at det nødvendigvis er et lederansvar å ta ut effekter i sin organisasjon?

I tillegg til å utvikle sin egen kompetanse, så ser det ut til at HR har et stykke arbeid å gjøre med ledelsen og organisasjonen når det gjelder å utvikle praksis som sikrer effekt av HR-aktiviteter. Det er et godt stykke utviklingsarbeid som ligger i dette. Og HR er i gang med arbeidet.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!