Puzzle

Dato: 14. september 2017

Skrevet av: Nicolay Worren

Første gang publisert i 2013

    Organisasjonsdesign

    Alle ledere “organiserer” sin virksomhet – de definerer roller, prosesser, og strukturer når de etablerer en organisasjon. De fyller roller med personer som har den kompetansen som rollene krever. De endrer roller, prosesser, og strukturer for å realisere nye strategier eller oppnå andre forretningsmessige mål.

    Organisering er således tett knyttet til selve lederrollen. Og mange ledere oppøver en intutiv forståelse for hvordan man best kan organisere seg.

    Samtidig kan de fleste ledere – særlig når de står overfor komplekse utfordringer – dra nytte av mer systematiske metoder og prinsipper. Det eksisterer et fagområde -organisasjonsdesign– som man da kan konsultere. Utviklingen av fagområdet blir delvis drevet frem av konsulenter som utarbeider nye metoder og rammeverk. Men temaer knyttet til organisering er også gjenstand for forskning ved universiteter og høyskoler.

    Tilnærminger

    Det finnes en rekke ulike tilnærminger til fagområdet. Vi kan skille mellom disse på følgende måte:

    • “Innhold" versus “Prosess". Noen som arbeider på området spesialiserer seg på å utvikle og/eller implementere spesifikke organisasjonsmodeller. Strategi-konsulentfirmaer har tradisjonelt hatt en slik fokus. Andre er mer opptatt av organisasjonsdesign som en prosess, og vil typisk bidra som fasilitatorer når de har et oppdrag for en klient.
    • “Strategisk" versus “operasjonell". Strategisk organisasjonsdesign er knyttet til endringer i den overordnede “arkitekturen" for virksomheten, for eksempel valg knyttet til hvilke forretningsområder og enheter som virksomheten skal bestå av. Operasjonell organisasjondesign er vanligvis styrt av krav om effektivitet og vil feks. ha som mål å tilpasse organiseringen til arbeidsprosessene.
    • “Vertikal" versus “horisontal". En organisasjon vil alltid være oppdelt både vertikalt (i ulike ledelses-og rapporteringsnivåer) og horisontalt (i ulike forretningsenheter/avdelinger/teams). Men både med hensyn til faglitteratur og praktiske metoder er disse to aspektene ofte skilt fra hverandre. Som et eksempel: Jay Galbraith, en kjent ekspert, tar nesten bare for seg horisontal organisering i sine bøker. En annen ekspert, Elliott Jaques, var hovedsakelig interessert i prinsipper og metoder for vertikal organisering.

    Vi bør også legge til at selv om organisasjonsdesign kan betraktes som et eget fagområde, har det sterke koblinger mot andre områder, inkludert strategi, organisasjonsutvikling, personalledelse, og engineering. I enkelte bransjer, som bank og finans, er også organisering et tema som er tett koblet til nasjonale lover og internasjonale regelverk som gjelder for bransjen.

    Hovedmodeller

    Når det gjelder den overordnede strukturen på en virksomhet, så skilles det ofte mellom 3-4 hovedmodeller:

    Worren Modell 1

    Funksjonell struktur

    Funksjonell struktur. De fleste mindre selskaper er organisert i henhold til funksjoner som for eksempel Forskning & Utvikling, Produksjon, og Salg.

    Worren Modell 2

    Produktbasert struktur

    Produktbasert struktur. Større selskaper har som oftest etablert divisjoner eller forretningsområder, hver med ansvar for en teknologi eller et produktområde. Virksomheten kan deretter være funksjonelt organisert på lavere nivåer (altså slik at hvert forretningsområde har avdelinger for F&U, produksjon og salg, osv.).

    Worren Modell 3

    Regional eller markedsbasert struktur

    Regional eller markedsbasert struktur. Her organiserer man seg etter regioner eller markedssegmenter. I dette tilfelle vil funksjoner og/eller produktområder være representert på lavere nivåer i strukturen.

    Worren Modell 4

    Multidimensjonal struktur.

    Multidimensjonal struktur. Man kan velge en kombinasjon av produkt og marked, slik at begge er organisert på samme nivå og at lederne for både produkt-og markedsenheter deltar i ledergruppen.

    Det er to varianter av denne modellen. Man kan enten ha en matrise (hvor ansatte på lavere nivåer rapporterer til ledere i begge typer enheter) eller en kunde-leverandørmodell, som ikke nødvendigvis krever en matriseløsning.

    De valg som tas med hensyn til overordnet struktur vil som oftest reflektere virksomhetens størrelse og alder (små og nystartede selskaper har ofte en funksjonell struktur). Valgene vil også ofte reflektere strategiske prioriteringer. Et selskap som prioriterer teknologiutvikling eller produktinnovasjon vil ofte velge en produktbasert struktur, mens et selskap som prioriterer nærheten til kunden som regel vil velge en markedsorientert struktur.

    Viktige utviklingstrekk

    De siste 30-40 årene har større organisasjoner gjennomgått betydelige endringer mht. struktur. Flere studier viser at de de fleste organisasjoner nå er flatere (dvs. at det er færre ledernivåer), at mer arbeid utføres i prosjekter, og at den enkelte ansatte har mer frihet i å definere sin egen jobb.

    Et annet viktig utviklingstrekk er tjenesteutsetting (outsourcing). Dette begynte med utsetting av administrative prosesser og tjenester, men beveger seg nå mot utsetting av mer virksomhetskritiske prosesser. Det finnes eksempler på at Forskning og Utvikling har blitt satt ut til underleverandører. Selv om ikke alle går like langt, er mange selskaper opptatt av å etablere et åpnere grensesnitt mot markedet for å dra nytte av kapasitet og kompetanse hos leverandører og andre samarbeidspartnere.

    Samtidig hender det at man overdriver hvor store endringene egentlig har vært. Selv om organisasjoner er flatere enn før, så er alle større organisasjoner fremdeles hierarkisk organisert (det eksisterer ulike ledernivåer, med ulik myndighet) og alle større organisasjoner er inndelt i mindre enheter, enten de kalles avdelinger, team, eller prosjekter.

    Betydningen av organisering

    Det er overraskende få forskere som har forsøkt å dokumentere betydningen av organisering, men man kan finne en håndfull studier ved å lete i faglitteraturen.

    En viktig studie ble utført av en tidligere doktorgradsstudent ved Harvard, Adam Kleinbum (nå professor ved handelshøyskolen ved Dartmouth-universitetet i USA). Han fikk tilgang til statistiske data fra e-post serveren i en stor amerikansk bedrift. Dataene inneholdt informasjon om mer enn 30000 e-post meldinger sendt mellom ansatte i hele selskapet.

    Han analyserte hvem meldingene var sendt til og fra, og fant at det var 10 ganger større sannsynlighet for at en melding ble sendt til en annen person i samme enhet, enn at den ble sendt til en person i en annen enhet. Dette resultatet holdt selv om han korrigerte for andre faktorer som kjønn, fysisk distanse, og den ansattes nivå i selskapet.

    Med andre ord former den formelle strukturen i stor grad hvordan man kommuniserer og samarbeider i en virksomhet. Det har derfor stor betydning hvor man tegner grenselinjene mellom ulike roller og faggrupper internt.

    Samtidig er det ikke slik at en gitt organisasjonmodell garanterer at man realiserer en strategi eller når et bestemt mål. Det er kanskje snarere tilfelle at dårlig organisering er ethindersom gjør det vanskeligere å nå målet. Lederguruen Peter Drucker uttrykte det slik:

    “Riktig organisering leder ikke alene til gode resultater. Men dårlig organisering gjør det umulig å oppnå gode resultater, uansett hvor gode lederne er individuelt."

    Styring og ledelse av reorganiseringsprosesser

    De fleste virksomheter vil fra tid til annen foreta større eller mindre tilpasninger i sin organisering. I noen tilfeller er det kun mindre justeringer som er aktuelle, men slike prosesser kan også føre til utvikling og implementering av en helt ny organisasjonsmodell.

    Det er krevende å lede en slik beslutningsprosess, av flere grunner:

    Prosessen er “politisk": Ulike interessenter (ledere, ansatte, eksterne grupper) kan ha ulike oppfatninger av dagens situasjon og hva målet med endringen skal være. Av og til vil en foreslått modell bli oppfattet å favorisere en gruppe fremfor en annen.

    Man må ta beslutninger under usikkerhet: Selv om interessentene skulle være enige om målene, er det ofte ikke åpenbart hvordan modellen skal se ut. Og beslutningstakere er ofte usikre på hvakonsekvensenevil være av å velge en modell fremfor en annen.

    Medarbeidere påvirkes i høy grad: Uansett hvilket valg man tar, vil det som regel ha konsekvenser (positive eller negative) for enkeltpersoner – deres roller og karrieremuligheter. Dette stiller krav både til hvordan man evaluerer alternativer, involverer ansatte, og måten man implementer en ny modell på.

    HRs rolle

    Ofte blir HR-ledere involvert sent i slike prosesser, og får oppgaven med å gjennomføre en endring som kunne vært langt bedre fundert og planlagt hvis de hadde blitt involvert tidligere.

    Men det er åpenbart at HR kan og bør spille en sentral rolle når det gjelder organisering. Noen eksempler:

    - HR kan ta initiativ til at man på en periodisk basis evaluerer dagens organisering og identifiserer forbedringsområder. I større selskaper kan det vurderes om man bør foreta en egen “organization audit" ved feks. årlig å evaluere organiseringen i ulike forretningsområder.

    - I noen selskaper blir beslutninger om organisering tatt på en heller intuitiv og ad hoc måte. Hvis det er tilfelle, kan HR bidra til at man i større grad tar faktabaserte beslutninger, for eksempel ved å synliggjøre resultatene fra en medarbeiderundersøkelse. HR kan også ta initiativ til at det blir samlet inn nye data for bedre å understøtte en planlagt endring.

    - HR kan også spille en rolle som fasilitator i prosessen. Dette kan innebære å sørge for at man avsetter tilstrekkelig tid til analyse og forankring, at man involvere de riktige ledere og medarbeidre i ulike steg i prosessen, og at man planlegger implementeringen på en systematisk måte.

    Samtidig er det klart at HR selv må ha både kapasitet og kompetanse (eller vite hvor de kan få tilgang til det) for å kunne være en troverdig samarbeidspartner for ledelsen i slike prosesser.

    HR-ledere som har ambisjoner om å spille en aktiv rolle på dette området, bør derfor tenke gjennom hvordan de gradvis kan bygge opp relevant kompetanse om ulike aspekter ved organisering og reorganiseringsprosesser.

    Nyttige lenker:

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!