employee group

Skrevet av: Tone Rose Todalshaug

    Det kollektive trumfer kjønn

    Hofstede er en av flere som betegner vår kultur som feminin og konsensusorientert. Mange vil oppleve mer enn en smule ambivalens til betegnelser som feminin og maskulin om kultur. Betegnelse som feminin om kultur forutsetter et skille, som uavhengig av tid og sted sammenfaller med to gjensidig utelukkende sett med menneskelige egenskaper.

    Dette fremkaller et bilde av enten eller og det gjensidig utelukkende, på bekostning av nyanser, glidende overganger og gråsoner. Da er konsensusorientert som begrep for å beskrive Norges kulturelle særtrekk, som flere med Hofstede har forsøkt å identifisere og fortolke, langt mer dekkende.

    Konsensus; unison enighet, kollektivt bifall. Et kjært barn med mange navn. Men konsensus kan kun tuftes på et robust underlag av fellesskap og gjensidig tillit i og til dette fellesskapet.


    Forut for norsk arbeidslivs særpreg som samhold, medmenneskelighet, korte maktavstander og hang til trygghet, må det finnes en grobunn for nevnte miljømessige og organisasjonskulturelle tendenser. Og min påstand er at denne grobunnen handler langt mer om det allmennmenneskelige, enn om kjønn.

    Den røde tråden som vever seg gjennom samarbeid, ledelse, endringsvilje og kommunikasjon i dagens norske arbeidsliv, er det universelle, menneskelige konseptet tillit.

    Den tyske poeten Bertolt Brecht mente at tillit skapes ved at den tas i bruk. Dette verifiseres på daglig basis i norsk arbeidsliv, og særlig sterk effekt får eksemplets makt når det settes av leder og toppledelse.

    I en konsensusorientert kultur vil omsorg og samarbeid på det jevne trumfe konkurranse, prestasjoner og suksess. Videre trumfer kollektive resultater de individuelle. Drivere for motivasjon og begeistring er autonomi, flate maktstrukturer og likebehandling.

    Videre kjennetegnes den norske stilen av selvstendighet, like rettigheter og coachende ledere. Vi verdsetter direkte tilbakemeldinger og desentralisert makt, og er basalt skeptiske til kontroll og bratte hierarki.

    Hva er det så som muliggjør en slik utpreget humanistisk lederstil? Hvorfor bikker ikke autonomien over i anarki, der den enkelte medarbeider kjører solo i sitt eget lille maktvakuum, fullstendig løsrevet organisasjonens overordnende mål og mening?


    Igjen ligger mye av svaret i vår akkumulerte erfaring med, og opplevelse av, tillit. Tillit mellom medarbeidere, mellom ledere og medarbeidere, og mellom toppledelsen, øvrige ledersjikt og organisasjonen under ett.

    I følge Global Employee and Leadership Index 2105, er Norge verdensmestre på tillit. Ingen andre land rapporterer om slik markant opplevelse av tillit som avgjørende for all samhandling i organisasjonens indre liv, ledelse intet unntak.

    Et bærende premiss for at organisasjoner skal kunne ha fremdrift og skape resultater i en sterkt tillitsbasert kultur, er at tilliten er gjensidig og kan tas for gitt. Tilliten må være unison, bredspektret og allmenn. Dette tilsier at den må oppleves som regelen, ikke unntaket.

    Videre må organisasjonens eksistensberettigelse, i form av samfunnsverdi eller et helt konkret samfunnsoppdrag, løftes frem og synliggjøres av ledelsen.

    Deretter må forholdene legges til rette for å optimalisere virksomhetens ressursutnyttelse. Rett kompetanse på rett sted. Dette gir vinn-vinn og bereder grunnen for gode mestringsopplevelser. Mestring gir medarbeiderne trygghet i rollen sin, samt mot nok til å forlate boksen skulle rammene bli for trange.


    Autonomi, mestring og mening. Et knallsterkt trekløver i seg selv. Forestiller man seg så denne kulturelle triaden ytterligere forsterket av genuint engasjert og forbilledlig ledelse, trer det frem en kraftfull kombinasjon for både organisasjoner og enkeltindivid – uavhengig av kjønn.

    Kilder:

    • McSweeney, B.:Hofstede's Identification of National Cultural Differences – A Triumph of Faith a Failure of Analysis, 2002.
    • McSweeney, B.: The Essentials of Scholarship: A Reply to Hofstede.
    • Geert Hofstede: Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2001.
    • Newman, K.L and Nollen, S.D., Culture and congruence: The fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies, 1996

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!