steintavlene-450x300

Skrevet av: Jan Wiese

Steintavlene i norsk HR

"Mot en ny bedriftsorganisasjon" heter et hovedverk i norsk HR. Boken kom i 1969 og er en obligatorisk kilde til forståelse av kultur og normer i norsk arbeidsliv. Den oppsummerer mye av grunnlaget for arbeidsmiljøloven, men er også kjent som kilden til de såkalte seks psykologiske jobbkrav.

Nå -- 45 år senere -- er det god grunn til å hente kravene frem igjen.

De seks psykologiske jobbkravene er uttrykk for kjerneverdier som har stått seg i norsk arbeidsliv. De har bidratt til å forsterke grunnleggende kulturelle karaktertrekk og sikret større deltakelse og involvering innenfor norske virksomheter.

De ble lansert i en kritisk tid for Norge da det var viktig med oppbygging av landet og nedbygging av utenlandsgjelden.

Steintavlen

"Mennesker har andre behov og krav de vil ha oppfylt i sitt arbeide enn dem man hittil har spesifisert i arbeidsavtalene", skrev forfatterne og arbeidslivsforskerne Thorsrud og Emery."Det vil si man har behov ut over lønn, arbeidstid, sikkerhet mot skader og mot vilkårlig oppsigelse. Slike og lignende ytre belønningsformer er viktige, men utilstrekkelige, spesielt når de grunnleggende materielle behov er tilfredstillet."

Listen under angir i det minste noen av de generelle psykologiske krav som henger sammen med innholdet i arbeidet eller jobben. Dette er krav som har sammenheng med utøverens oppgaver fra time til time, dag til dag, og på lengre sikt.

"2. Mosebok32:15,16" Og Moses vendte sig og gikk ned fra fjellet med vidnesbyrdets to stentavler i sin hånd, og på begge sider av tavlene var der skrevet; både på forsiden og baksiden var der skrevet.

  • Variasjon: Behov for et innhold i jobben som fordrer noe ut over ren utholdenhet, og som betyr et visst minimum av variasjon selv om dette ikke nødvendigvis innebærer noe stadig nytt i jobben;
  • Læring: Behov for å lære noe i jobben og fortsette å lære noe.
  • Innflytelse: Behov for å kunne treffe beslutninger, i det minste innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget.
  • Anseelse: Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt på jobben
  • Sammenheng: Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen, i det minste slik at man kan se en viss forbindelse mellom det man utfører i arbeidet og det som betraktes som nyttig eller verdifullt.
  • Fremtid: Behov for å se at jobben er forenlig med en ønskverdig fremtid uten at dette nødvendigvis innebærer avansement.

Slik lyder orginalteksten. I korthet sier den at variasjon, læring, ansvar, å bli «sett», «mening» og fremtidsperspektiver er nødvendig dersom man skal yte sitt beste på jobben. I dag vil de fleste være enige. Disse motivasjonsfaktorene er nå grundig dokumentert gjennom mange års forskning og danner et grunnlag for det vi nå kaller engasjement.

Thorsrud og Emery skriver: "De formuleringer og behov som gjengis [...] er en meget generell oppsummering av behovsutforskning i industrielt arbeid frem til omkring 1960".

At variasjon, læring, ansvar, å bli «sett», «mening» og fremtidsperspektiver er vesentlig for engasjement og produktivitet hadde åpenbart vært kjent før Emery og Thorsrud hentet budene ned fra fjellet.

Kontroversielt

Emery og Thorsruds arbeid var kontroversielt. De arbeidet med finansiering fra LO og NHO i fellesskap i det såkalte Industrielt Demokrati Programmet (IDP). Samarbeidsprosjektet ble gjennomført med det britiske Tavistock Institute som bidragsyter. Der hadde man gjennomført en serie undersøkelser i engelske kullgruver og mekanisk industri samt indiske spinnerier.

"Med hell har man forsøkt nye organisasjonsformer som har redusert fremmedgjøringen samtidig med at man har oppnådd en hevning av den alminnelige produktivitet", het det.

Virksomheter og eiere syntes disse virkemidlene var alt for arbeidstakervennlige og myke. De så at lønnsomheten ble truet. Sett med utenlandske øyne var den norske arbeidsmiljøloven som bygget på samme ideene, alt for radikal. Verdiene og holdningene som la bak, for eksempel i form av de seks psykologiske jobbkravene, slo derfor egentlig ikke an. Avstanden mellom arbeidstakernes syn på personalpolitikk og arbeidsgivernes holdninger, var stor.

Demokrati og produktivitet

Emery og Thorsrud begynte sitt arbeid på 50-tallet da Norge var midt i en intens oppbyggingsfase. Ingen regnet med oljeinntekter eller lignende mirakler. De skrev: "En større personlig medvirkning syntes nødvendig både for å møte den økonomiske utfordring og for å gi det brede lag av befolkningen en bedre levemåte."

Å møte den økonomiske utfordring og å gi det brede lag av befolkningen en bedre levemåte, var selvsagt en målsetting for de fleste.

Men noen hadde mer gjennomslag enn andre.

En av de var Jens Christian Hauge.

Blant de mest innflytelsesrike innenfor datidens politikk og næringsliv var Jens Christian Hauge. Industrielt demokrati var en av hans kjernesaker.

Han var blant dem som koblet medvirkning og produktivitet.

Som industripolitiker hevdet han at involvering og medbestemmelse av ansatte ville bidra til bedre beslutninger og produktivitet.

For Hauge handlet reformen primært om to ting: Å styrke «det lille indre» demokratiet – altså gi folk flest større innflytelse over egen hverdag. Og nesten like viktig: Å styrke bedriftens evne til å fatte riktige beslutninger.

Eller som han utla det fra talerstolen i Samfunnsalen:

"Jens Chr. Hauge" - Hvis vi ikke trodde at vi kunne gjøre bedriftenes ledelse bedre måtte vi la reformen falle.

På debetsiden pekte han særlig på det bekymringsfulle faktum at næringslivets organisasjoner og bedriftlederne gikk såpass sterkt i mot reformen. I følge Hauge trengte Arbeiderpartiet samarbeid med næringslivet for å gjennomføre den posten i partiprogrammet som var viktigere enn noen annen, nemlig

"Jens Chr. Hauge - fullt og helt. O. Njøstad, Aschehoug, 2008"... jevn fremgang i produksjon og forbruk. Vi greier det ikke om vi skal ligge i en evig krigstilstand med næringslivet.

Da Arbeidsmiljøloven kom i 1977 var det dette synet som lå til grunn. De seks psykologiske jobbkravene var del av forarbeidene til loven. Kravene, eller det vi kanskje i dag heller vil kalle motivasjonstiltakene, ville gjøre det bedre for de ansatte og -- fremfor alt -- skape bedre resultater for virksomhetene.

Steintavler i skuffen?

Samarbeidsprosjektet LO/NAF ble satt i gang ut fra harde økonomiske realiteter og ikke båret oppe av en snillistisk tankegang. Men grunnsynet bak arbeidsmiljøloven og jobbkravene lå langt unna arbeidsgiversiden og det som ellers var vanlig i utlandet. Fra utlandet hentet man inn rådgivere som bar med seg andre holdninger, kulturelle verdier og normer enn det som var utviklet i Norge. Andre teorier har vært dominerende. Muligens var det også slik at noen forskere innen motivasjon og HR forsøkte å oppfinne hjulet på nytt?

Uansett forklaring, det synes som om de psykologiske jobbkravene ble lagt i skuffen. De er nevnt i faglitteraturen, men ikke mange kjenner eller bruker dem.

Å utløse menneskelige ressurser

Problemet er et spørsmål om å forbedre betingelsene for personlig medvirkning i den konkrete arbeidssituasjon med sikte på å utløse menneskelige ressurser, skrev Emery og Thorsrud (vår utheving) - Nærmere en definisjon av moderne HR kommer man neppe. Men hvor moderne er de 6 psykologiske jobbekravene nå – kan de brukes?

Ta kultur. Virksomhetskulturen i norske bedrifter er – stort sett, enten man liker det eller ei - preget av verdier og normer som ligger nært arbeidsmiljøloven.

Disse verdiene kommer man ikke utenom. De seks psykologiske jobbkravene illustrerer disse verdiene, vår identitet og våre normer. Under oppkjøp, fusjoner eller ekspansjon til nye land, når man trenger holdepunkter for identitet og særpreg, kan de seks psykologiske jobbkravene brukes som en kulturell referanse.

Ta sykefraværet. Det har vært hevdet at et høyt sykefravær skyldes holdninger, at noen har en lavere arbeidsmoral og melder fravær uten egentlig å være syke. – Tanken er nærliggende. Og den fører videre til spørsmålet: kan dårlig arbeidsmoral endres?

Det klassiske svaret, det vil si god oppdragelse og god ledelse, er å sette klare rammer og være tydelig. I de psykologiske jobbkravene hevdet Emery og Thorsrud at variasjon, læring, ansvar, å bli «sett», «mening» og fremtidsperspektiver er det som skal til.

For reduksjon av fravær, engasjement og produktivitet er dette sentrale anvisninger.

Rådene lå forut for sin tid og står som hugget i stein.

Men de trenger vår oppmerksomhet.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!