Organisasjon og ledelse > Strategisk HR

Er din HR-funksjon moden for HR-forretningsstrategi?

Gjennom flere år har forretningsorientering av HR stått på agendaen. Men fokus på viktige enkeltområder som employer branding, talent management og medarbeiderengasjement har i noen grad fragmentert utviklingen av en helhetlig og integrert HR strategi.

«Den nye HR organisasjonen»

Josh Bersin (Bersin by Deloitte) har i sin rapport «Predictions for 2014» introdusert hva vi kan kalle den «nye HR organisasjonen» basert på flere års forskning. Resultatet av denne forskningen tegner et bilde av en HR funksjon som må optimaliseres rundt talent management (ovenfor bruker du talent management) og med en meget rasjonell leveransemodell for tjenester som samtidig har fokus på plassering av HR ekspertise og HR strategiske rådgivere innen virksomhetsområdene.

Denne «nye HR organisasjonen» er ennå i startgropen i mange virksomheter, men gir indikasjoner på hva som blir den nye fremtiden hvor HR blir navet i «talent-systemet», sponsoren og arkitekten i lederskapsutvikling, eieren og forvalteren av alle data og informasjon om virksomhetens menneskelige ressurser, og sist men ikke minst planleggeren for fremtiden. Alle områder forbundet som et tannhjul drevet av en overordnet forretningsorientert HR strategi, som skal sikre verdiskaping i alle HRs aktiviteter.

Er HR moden for en forretningsstrategi?

Spørsmålet er i hvilken grad den enkelte virksomhet og dens HR organisasjon er moden for en HR forretningsstrategi. Utviklingen av en HR forretningsstrategi er ingen hastejobb eller preget av raske løsninger, men derimot en prosess med en holistisk tilnærming og med bred involvering. En slik prosess tar tid og krever nøye planlegging. Det vil også innebære en endring i måten medarbeiderne ser på virksomheten og hjelpe dem til å velge å opptre annerledes.

Når man skal gjøre endringer av eksisterende strategi eller å utvikle fra bunnen av, er det vesentlig å vite hvor man står i dag.

Paul Kearns beskriver og diskuterer i sin bok «HR Strategy – creating business strategy with human capital» begrepene knyttet til HRM modenhetsskalaen.

Når vi ser på modellen bør ledere, HR og medarbeidere ha en oppfatning av virksomhetens fokus på HRM. Sentrale spørsmål man kan stille er bla.:

Hvor mye virksomheten «bryr seg om» sine medarbeidere?
Hvorvidt den tilbyr muligheter i tillegg til lønn?
Hvor profesjonelt den styrer karriereutviklingen?
Hvor rettferdig er den i utvalg av kandidater/talenter og mht. etterfølgerplanlegging?
Hvorvidt den fostrer jobbmessige samarbeidsrelasjoner som er gjensidig til nytte for begge parter?
Har den en kultur basert på tillit og åpenhet?
Gjør best mulig bruk av den enkeltes kompetanse?
Er det en virksomhet som ønsker kontinuerlig læring om hvordan å forbedre seg og vokse?

Mange vil nok bli overrasket at de ikke er så moden som virksomhet som det de ville like å se. Dette er en tøff test og man må ta utfordringen hvis man ønsker å være blant de beste. Det er også en bra ide å få ledere og medarbeidere uten for HR til å svare på spørsmålene – kanskje det ikke er helt overensstemmelse mellom hvordan HR opplever seg selv og hvordan «kunden» opplever HRs leveranser.

Modenhetsindikatorer

Vi skal ikke i denne artikkelen beskrive alle stegene på skalaen men begrense oss til steg 4 – 6 for å gi en indikasjon på hva som kreves på dette nivået.

Modenhetsnivå	Indikatorer
Steg 4	Strategiske HR rådgivere eller tilsvarende bringer på bane fremtidige problemstillinger og arbeider proaktivt og nært med linjeledere Systemet for prestasjonsledelse begynner å inkludere klare forretningsmessige mål Ansvar på individnivå øker betydelig og rask på alle nivå i virksomheten Svake arbeidsprestasjoner blir håndtert på en effektiv måte Skreddersydde løsninger (innen f. eks kompetanseutvikling) begynner å erstatte generelle løsninger
Steg 5	Ansvar på individnivå erstattes av tilsvarende på team og prosjektnivå idet verdikjeden er fullt ut forstått Prestasjonsmål blir et målesystem for verdier som i økende grad går på tvers av fleksible avdelingsgrenser Rapporteringslinjer er fortsatt klare men fleksible, og en mer tilpasningsdyktig kultur blomster Organisasjonen er strukturert rundt kjerneprosesser som er utviklet for å maksimalisere kundetilfredshet Konseptet «opplæring og utvikling» er erstattet av konseptet anvendt læring
Steg 6	Alle aktivitetene i organisasjonen kan knyttes til de strategiske målene Alle medarbeidere ser og opplever eierfold strategiske mål Alle medarbeidere kan uttrykke hvordan han/hun bidrar til verdi En «ikke-skyld-på-andre» kultur eksisterer, det er ingen grunn til å holde tilbake innovasjon «Initiativ» tilnærmingen til kontinuerlig forbedring er erstattet av en naturlig, systematisk og dynamisk fokus på forbedringer

I kurset «Strategisk HR» går vi i dybden på hva det vil si å jobbe strategisk med HR, og vi ser på hvilke strategiske metoder, verktøy og sammenhenger HR med fordel kan inneha for å øke bidraget sitt til virksomhetens mål og strategiske gjennomslagskraft.

Klikk her for å se HR Norges kurskalender

Kilder:

Josh Bersin – Bersin by Deloitte “Predictions for 2014"

Paul Kearns – “HR Strategy – Creating Business Strategy With Human Capital"