Nysgjerrig Hr

Et ansvarlig og nysgjerrig HR

Her får du en artikkelserie fra Professor Nick Holley hvor han omtaler ti trekk som karakteriserer hva som skal til for å bli god i HR. Artikkelserien gir deg innsikt i alle stegene som skal til for å drive forretningsorientert HR.

I 2016 gjennomførte Nick Holley en workshop med temaet forretningsorientert HR. I år bygger vi videre på denne tematikken og ser nærmere på hva som karakteriserer forretningsorientert HR. Workshopen arrangeres 20. – 22. april.

Her er en oversikt over artikkelserien:

Den første artikkelen omhandler formålet med HR: Definere og utvikle de menneskelige og organisasjonsmessige evner slik at organisasjonen kan levere på de strategiske mål.

De neste omhandler pilarene som understøtter en effektiv leveranse av dette formålet:

Artikkel 2 og 3 tar for seg temaene: Opptatt av hvordan organisasjonen skaper bærekraftige verdier og forstå teori og praksis innen HR

Artikkel 4 og 5 har tematikken: Basert på evidens og data og levere basistjenester effektivt, fleksibelt og enkelt

Artikkel 6 og 7 som du får her har tematikken: Overordnet ansvarlig, men med leveranse gjennom linjeorganisasjonen og et utenfra og inn perspektiv

Artikkel 8 og 9 har tematikken: Trygg med tanke på organisasjonspolitikk og måling av effekter og ikke bare av prosess

Den siste artikkelen vil omhandle etikk og integritet – uten dette vil HR ikke være i stand til å bygge tillit og troverdighet.

Artikkel 6. Leveranse gjennom linjeorganisasjon men HR er ansvarlig i siste instans


Jeg vil argumentere sterkt for at HR i siste instans er ansvarlig for personalledelse. Vi utfører det ikke i praksis - det blir utført av linjelederne. Men hvis linjeledere ikke gjør dette hjelper det ikke å strekke hendene i været og si at «det er ikke vårt problem». Vi må identifisere hva problemet egentlig er og gjøre noe meddet.

Vi er avhengig av linjen som leverandør av HR. De engasjerer våre medarbeidere. De leder, utvikler og skaper resultater gjennom de menneskelige ressursene. Imidlertid varierer deres vilje veldig mht. å ta på seg denne rollen. Hvis vi skal gjøre en forskjell så må det skje gjennom våre linjeledere. Derfor er utvikling av ledernes evne til å lede en kritisk suksessfaktor for HR.

Et klassisk eksempel er prestasjonsledelse. Vi bruke masse tid og ressurser på å utvikle våre systemer, prosesser og vurderingsskalaer, men overser et viktig poeng; den beste måten å forbedre prestasjoner er å utvikle våre lederes evner til å ha gode samtaler om prestasjoner og utvikling med sine medarbeidere.

Hva er løsningen på dette? Et kurs? Utfordringen når vi vurderer løsningen er å fastslå hvorvidt det er et spørsmål om kompetanse, selvtillit eller eierskap. Hvis det er et spørsmål om kompetanse må vi lære våre ledere ikke bare ”hva” og ”hvordan”, men også ”hvorfor” vi driver prestasjonsledelse. Opplæringen bør være obligatorisk og drevet fra toppen. Som oftest er det de beste lederne som deltar og de dårligste som finner en unnskyldning for ikke å delta. Hvis det handler om selvtillit må vi sette oss ned med lederne og forstå hvorfor de synes det er vanskelig og så adressere den opprinnelige årsaken til problemet.

Hvis det handler om eierskap og forpliktelse så må vi igjen få en forståelse for hva som hindrer dem å gjøre den jobben de blir betalt for. Noen ganger kan dette bety at de faktisk har en feil rolle eller jobb. De er kanskje tekniske eksperter som ikke ønsker å lede mennesker, men de blir tvunget til dette siden det gir en mulighet for status og høyere lønn. Istedenfor bør vi finne roller til dem hvor de oppnår status og høyere lønn uten at vi ber dem om utføre noe de ikke er særlig gode til. Når det er sagt, må vi også sikre at det får konsekvenser i de tilfeller det handler om latskap og inkompetanse. Noen ganger må vi bite i det sure eplet og hjelpe dem til å finne et annet sted de kan anvende sine talenter – å la dem ”komme unna” sender feil signaler til organisasjonen.

Dette er de vanskelige samtalene vi må være villig til å ta siden vi ikke skal stå til regnskap overfor dem som ledere. Vi er ansvarlig for organisasjonens bærekraft på lang sikt, og dette innebærer at vi må ha mot til å adressere de egentlige problemene og ikke bare foreslå nok et kurs.

Artikkel 7. Bringe utsiden inn


Vi ser nå flere megatrender som påvirker virksomheter og arbeidslivet generelt. HR er en unik posisjon til å introdusere disse i organisasjoner og kan spille en nøkkelrolle i organisasjonenes evne til å håndtere disse:

  • Globalisering har åpnet markeder og har skapt nye forsyningskilder, men samtidige skjerpet konkurransen.
  • Nye forretningsmodeller er blitt skapt gjennom nye måter å organisere arbeidet, f.eks outsourcing, off-shoring, fremveksten av fleksibel arbeidskraft, partnerskap, delingsøkonomi.
  • Teknologi har ofte utviklet seg raskere enn ledere har klart å absorbere og har hatt stor innvirkning på mange prosesser i organisasjoner. Nye bransjer og virksomheter basert ny teknologi forsetter å vokse frem. Block chain, kunstig intelligens, nanoteknologi og roboter skaper både utfordringer og muligheter. Er HR som begrep faktisk relevant i en slik verden når ikke alt handler om mennesker?
  • Sosiale medier og internett øker hastighet og åpenhet, demokratiserer makt og intensiverer utfordringer knyttet til omdømme.
  • Demografien påvirker tilgang til kompetanse og de ulike generasjoners adferd og forventninger. Vi må derfor fortsette å revitalisere og oppdatere arbeidsstyrken.
  • Baby boom generasjonen pensjoneres, mennesker lever lenger og skaper ytterligere press på ressursene innenutdannings-, helse- og sosialsektoren.
  • Økonomisk makt forflytter seg fra den vestlige verden.
  • Det er et misforhold mellom de virksomheter, land og kontinenter som ”har” eller ”ikke har”. Dette misforholdet er større enn noensinne og skaper sosial uro.
  • Vi ser alvorlige bekymringer knyttet til sikkerhet og terrorisme, politisk ustabilitet og religiøs intoleranse.
  • Det er uro knyttet til kapitalisme i sin ekstreme form, og en generell kynisme mht. politikk, politikere, politiske systemer og noen større internasjonale virksomheter
  • Investorers fortsatte fokus på kortsiktig gevinst fremfor langsiktig bærekraft hinder reell vekst.

Dette er alle områder eller utfordringer hvor HR må en ledende rolle gjennom å skape bevissthet om konsekvenser og løsninger.

Ønsker du å lære mer om hvordan bli god i HR? 30. november - 1. desember har vi Workshopen "How to be great at HR" med Nick Holley i Bergen.




Om forfatteren:

Nick Holley er Professor og Direktør ved Henley Business School. Han har nylig forsket på engasjement, HR og Big Data, hva CEOs ønsker av HR blant annet. Nick har en unik bakgrunn som kombinerer erfaring som militæroffiser, ti år som en vellykket valutamegler med Merrill Lynch og 16 år i ledende organisatoriske, ledelse og personlig utviklingsroller i store globale organisasjoner. Han har tidligere blitt kåret til verdens femte mest innflytelsesrike tenker i Human Resource Magazine.Artikkelserien tar for seg de trekkene som utgjør god HR:

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!