HR strategi

Dato: 27. februar 2015

Skrevet av: Ellen Sørli

HR – en integrert del av forretningsstrategien

Stadig flere virksomheter utarbeider en HR-strategi. Det skjer ofte som en følge av at HR utvikler seg i retning av en mer strategisk og forretningsdrevet funksjon, og hensikten er gjerne at HR-strategien skal bidra til dette. Hvordan HR-strategien blir utarbeidet, er imidlertid avgjørende for hvorvidt hensikten blir oppnådd.

Stadig flere virksomheter utarbeider en HR-strategi. Det skjer ofte som en følge av at HR utvikler seg i retning av en mer strategisk og forretningsdrevet funksjon, og hensikten er gjerne at HR-strategien skal bidra til dette. Hvordan HR-strategien blir utarbeidet, er imidlertid avgjørende for hvorvidt hensikten blir oppnådd.

1. Hvorfor en HR-strategi?

Strategibegrepet
Begrepet «HR-strategi» er omdiskutert. Noen virksomheter bruker det, andre tar avstand fra det. Andre igjen kaller det «kompetansestrategi», og atter andre benytter ikke begrepet «strategi» overhodet, men bruker «langtidsplan» eller andre formuleringer som oppleves mer naturlig i egen organisasjon.

Hvilket begrep man bruker er ikke viktig. Men avgjørende for at HR skal kunne ta en strategisk og forretningsdrevet rolle, er at strategier og planer for HR er en integrert del av forretningsstrategien, og at de er utarbeidet i et samarbeid mellom HR og toppledelsen.

I dette temaarket benyttes begrepet «forretningsstrategi» om strategi for hva og hvordan organisasjonen skal levere til kunder/brukere og andre interessenter, gjeldende både private og offentlige virksomheter.

«HR-strategi» benyttes om den delen av forretningsstrategien som omhandler HR, og beskriver hvilke grep virksomheten skal ta når det gjelder mennesker og organisasjon, som setter den i stand til å nå sine mål.

Litt strategi-historikk
HRs viktighet for forretningsstrategien må forstås i lys av den utviklingen som har pågått de siste 10-år.

Alle virksomheter tilpasser seg eksterne forhold som globalisering, markedsendringer, konkurransesituasjon og teknologi, samt den generelle samfunnsutviklingen, arbeidsmarkedet og konjunktur-endringer etc.

Historisk har synlige verdier som kapital, råvarer, maskiner og utstyr hatt størst betydning for konkurranseevnen. Men når teknologi blir allemannseie og er enkel å kopiere, produkter blir til forveksling like og lønnsomhetsmarginer presses, er det i økende grad organisasjonens egenskaper og medarbeidernes kompetanse som blir den viktigste konkurransefaktoren.

På 1980-1990-tallet skjedde et paradigme-skifte i næringslivet. Virksomhetene utviklet seg fra å være industrielle til postindustrielle og dermed fra å være kapitalbaserte til å bli kunnskapsbaserte.

Kundene ble mer krevende og bevisste, og de forventet kvalitet, individuell tilpasning, raskere levering og billigere produkter.

I virksomhetene ble det fokus på kostnadseffektivitet, og på deres agenda kom begreper som "Lean production" – "Just in time delivery", automatisering – nettbasert samarbeid, "outsourcing" – "insourcing", partnerskap – strategiske allianser, relasjonsmarkedsføring – kundenærhet etc

Etter hvert dreide fokus også mot økt verdiskapning, nisjestrategier, unike løsninger, samt viktigheten av å skaffe seg varige konkurransefortrinn som ikke kunne kopieres av andre.

Denne utviklingen fikk først fokus i det private næringsliv. Offentlige virksomheter har på mange måter gjennomgått tilsvarende endringer. Som med strategi-begrepet, benyttes imidlertid ofte andre benevnelser på det som skjer.

Samtidig pågikk en utvikling der arbeidstakere begynte å stille større krav til arbeidsgiver. De hadde flere jobb-valgalternativer, forventet å ha en god balanse mellom jobb og privatliv, krevde større frihet, ble mindre avhengige av arbeidsgiver og dermed mindre lojale til ansettelsesforholdet.

Utfordringen for arbeidsgivere både i private og offentlige virksomheter ble å ha større fokus på å ta vare på strategisk viktig kompetanse. (Løwendahl, 2002)

Som følge av denne utviklingen, er virksomheter i økende grad kunnskapsorganisasjoner, og konkurransekraften ligger i organisasjonens samlede strategiske egenskaper og medarbeidernes kompetanse.

Det er denne utviklingen som gjør at HR-funksjonen må være forretningsdrevet og ta en strategisk rolle.

2. Hvordan utarbeide HR-strategien?

HR må integreres i forretningsstrategien

Virksomheter har gjerne en fast prosess der det settes nye mål og strategien revideres. Mål og strategier for forretningsvirksomheten lar seg kun gjennomføre ved hjelp av menneskelige ressurser. Det er derfor påkrevd at diskusjoner og beslutninger knyttet til denne viktigste innsatsfaktoren, blir en sentral del av strategiarbeidet.

Strategiprosessen gjennomføres gjerne i toppledelsen, gjerne med involvering av mellomledelse og også medarbeidere. Prosessen foregår i linjen, dvs det er ledere for ulike deler av forretningsvirksomheten som er viktige deltakere og premissgivere for målsetninger og strategier. Når organisasjonens strategiske egenskaper og medarbeideres kompetanse er så sentralt for å lykkes, er det vesentlig at HR-leder også er en sentral aktør i strategiarbeidet.

På lavere nivåer i en stor organisasjon, kan det være at heller ikke ledelsen er delaktig i selve strategiprosessen. Strategien i mange tilfeller presentert fra overordnet nivå, og utfordringen blir å implementere den. Likevel vil ledelsen på dette nivået som oftest ha en prosess rundt hvordan organisasjonen skal gjennomføre strategiene og nå mål. I dette arbeidet er det tilsvarende viktig at HR-leder deltar.

3. Hva bør en HR-strategi inneholde?

Det finnes ingen oppskrift eller fasit-svar på hva en HR-strategi skal inneholde. Generelt sagt bør den inneholde det som skal til for å sette organisasjonen i stand til å lykkes med det den skal levere til kunder/brukere og andre interessenter.

Dave Ulrich i RBL Group skisserer at HR-strategien bør:(Ulrich, 2009)

  • gi fokus og retning for HR-funksjonen
  • definere HR-avdelingens/-medarbeidernes identitet
  • beskrive hvordan HR ønsker å bli oppfattet;( HR-funksjonens brand)
  • definere hvilke roller HR-medarbeidere skal ha
  • beskrive hva HR-avdelingen/medarbeidere skal levere
  • beskrive hvilke resultater som ønskes oppnådd
  • være samordnet med forretningsmål
  • utarbeides sammen med interessenter

Linda Lai sier at følgende bør være elementer i en kompetansestrategi:(Lai, 2004)

  • Føringer og prioriteringer fra virksomhetsstrategien
  • Kompetansebehov ihht. en gjennomført analyse
  • Valg av strategier/tiltaksformer for kompetansebehovet:
    - mobilisering av kompetanse gjennom bedre tilrettelegging for anvendelse av tilgjengelig kompetanse
    - utvikling av kompetanse gjennom læringstiltak rettet mot eksisterende medarbeidere
    - anskaffelse av kompetanse gjennom ekstern rekruttering, evt samarbeid el bistand
    -avviklingav uaktuell kompetanse
  • Prosessbeskrivelse for hvordan arbeidet skal organiseres
  • Plan for iverksetting, oppfølging og evaluering

En oppsummering og systematisering av elementer som nevnt over, kan fremstilles i følgende modell for hva en HR-strategi kan inneholde:

Følgende er en beskrivelse av de ulike stegene i modellen, samt hvordan HR blir en integrert del av forretningsstrategien:

Step 1: Definere føringer fra forretnings-analyse, mål og-strategier
HR-leders kjennskap til eksterne rammefaktorer, forretnings-mål og -strategier er vesentlig for at HR-strategien skal bygge på de riktige premissene. HR-leder må derfor delta i den prosessen der dette arbeidet meisles ut. Uansett hvilket nivå i organisasjonen man befinner seg, er det sentralt for HR-leder å være klar over de føringene forretningsstrategien gir, samt å ha evne til å analysere konsekvensene av disse for organisasjonen som helhet og for menneskene i den.

Step 2: Analysere behov for strategiske egenskaper og kompetanse
Et neste skritt i utviklingen av en HR-strategi kan være å analysere hvilke strategiske egenskaper organisasjonen samlet må ha for å prestere og levere som lovet og forventet av kunder/brukere og andre interessenter.

RBL Group kaller dette»Organisational Capabilities» og vektlegger dette som»The Secret Sauce of Strategy», altså det som skal muliggjøre prestasjoner og leveranser.

I lys av virksomhetenes utvikling i retning av kunnskapsorganisasjoner, vil slike

strategiske egenskaper ihht. RBL Group for eksempel være:(Ulrich, 2009)

Ønsker du å lese hele artikkelen må du være medlem i HR Norge

Jobber du i en virksomhet med virksomhetsmedlemskap kan alle kontakter få tilgang til HR Norges +artikler.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!