Hvordan bli god innen HR

Vi har tidligere gjennomført workshop i forretningsorientert HR med Nick Holley. I årets workshop 18. desember bygger vi videre på denne tematikken og ser nærmere på hva som karakteriserer forretningsorientert HR. Workshopen utforsket de ti trekk som karakteriserer dyktige HR-folk og gi deltakerne praktiske verktøy som de kan bruke for å utvikle og skape verdi i organisasjonen.

Her får du første artikkel i serien og en oversikt over kommende artikler:

Den første vil omhandle formålet med HR: Definere og utvikle de menneskelige og organisasjonsmessige evner slik at organisasjonen kan levere på de strategiske mål.

De neste åtte vil omhandle pilarene som understøtter en effektiv leveranse av dette formålet:

Artikkel 2 og 3

• Opptatt av hvordan organisasjonen skaper bærekraftige verdier
• Forstå teori og praksis innen HR

Artikkel 4 og 5

• Basert på evidens og data
• Levere basistjenester effektivt, fleksibelt og enkelt

Artikkel 6 og 7

• Overordnet ansvarlig men med leveranse gjennom linjeorganisasjonen
• Et utenfra og inn perspektiv

Artikkel 8 og 9

• Trygg mht organisasjonspolitikk
• Måling av effekter og ikke bare av prosess

Den siste artikkelen vil omhandle etikk og integritet – uten dette vil HR ikke være i stand til å bygge tillit og troverdighet.

Artikkel 1. Formålet med HR

Ditt formål er den fundamentet for HR sin eksistens. Det må ikke forveksles med hva du gjør. Disney sitt formål er å gjøre mennesker glade, ikke å bygge temaparker og lage tegnefilmer.

HR sitt formål er å definere og utvikle de menneskelige og organisasjonsmessige evner slik at organisasjonen kan levere på de strategiske mål – ikke å gjøre HR ting.

Dette enkle utsagnet er grunnlaget for god HR. Svake HR funksjoner ser egen rolle gjennom en HR linse. De ser HR som et mål i seg selv og blir for opptatt å gjøre HR ting som ikke evner å gjøre en forskjell i forhold til virksomheten. De blir frikoblet fra virksomheten, blir sett på som lite relevante og uten troverdighet og ender opp med å bli satt på sidelinjen. Dette fører til at viktige spørsmål knyttet til medarbeidere og organisasjon ikke blir adressert.

Problemet er ikke HR isolert sett, men organisasjonen som helhet. Hvis HR ikke adresserer disse spørsmålene, er det en fare for at ingen i organisasjonen gjør det. Enhver strategi er avhengig av å utvikle de nødvendige organisatoriske evner og egenskaper. En digital strategi er avhengig av de rette menneskene med rett kompetanse og systemer og prosesser som understøtter dem. En innovasjonsstrategi er ikke bare avhengig av kreative individer men også en kultur som fremmer eksperimentering og tolererer feil som følge av eksperimenteringen.

Når øverste leder gir strategiske løfter til sine interessenter er det viktig at HR samarbeider med å definer og utvikler den organisatoriske evnen. Dette handler ikke kun om «rett person på rett plass til rett tid». HR må gå utover det å definere seg som en funksjon med mennesker i fokus. Mange organisasjoner rekrutterer de riktige menneskene men har en kultur som resulterer i manglende prestasjoner.

La oss gå tilbake til Europamesterskapet i fotball I 2016. England har gode spillere men ble slått av et lag som i verdi utgjorde mindre enn en tidel av det engelske laget. Til sammenligning hadde de islandske laget utviklet en sterk kapasitet, ikke bare for dette mesterskapet men over en periode på ti år. De har en trener pr 825 innbyggere - England har en trener pr 11000. De har et godt utbygd nettverk av oppvarmede innendørshaller, men fremfor alt har de en vilje til å vinne som er fundert lokalt. En kommentator uttalte; «De spiller for de islandske folket for de er det islandske folket. Vi får en følelse av sterkt slektskap.» Island hadde utviklet en kapasitet og styrke som gikk langt utover å stole på de rette menneskene.

HR må se på seg selv som en vokter av organisasjonens evner. Det er ikke nok å fokusere på et HR-sentrisk syn på verden, men derimot basere alt man gjør på forretningsstrategien og de evner og egenskaper som understøtter denne.

Nick Holley er Professor og Direktør ved Henley Business School. Han har nylig forsket på engasjement, HR og Big Data, hva CEOs ønsker av HR blant annet. Nick har en unik bakgrunn som kombinerer erfaring som militæroffiser, ti år som en vellykket valutamegler med Merrill Lynch og 16 år i ledende organisatoriske, ledelse og personlig utviklingsroller i store globale organisasjoner. Han har tidligere blitt kåret til verdens femte mest innflytelsesrike tenker i Human Resource Magazine.