HR-funksjonen1

Dato: 25. august 2016

Skrevet av: Espen Wold, Lise-Marie Øyvik, Anders Viksløkken

Hvordan kan HR lykkes i rollen som strategisk partner?

Strategisk HR som fenomen har vokst frem veldig de siste årene og har nesten blitt et "must do" skal man tro forskning på området. HR-avdelinger ønsker gjerne å se på seg selv som strategiske, men i realiteten er det andre fokusområder som opptar tiden. Feilprioriteringer og manglende kompetanse er bare noen områder som hemmer HRs utførelse av rollen som strategisk partner.

For å lykkes i rollen som strategisk partner må HR ta grep rundt sin egen hverdag, og det behøves kanskje bare noen få grep for å frigjøre både tid og ressurser på nye satsingsområder som strategi og verdiskapning i virksomheter.

Den tradisjonelle HR-funksjonen har forandret seg mye de siste 30 årene. Konseptet strategisk HR vokste frem på begynnelsen av 1980-tallet, men forståelsen for begrepet var noe begrenset. En av de som tidlig var ute med begrepsforklaringer og litteratur på området var Dave Ulrich med boken «Human Resource Champion», hvor han definerte et konsept som skulle ende opp med å veilede hvordan HR tenkte på den tiden. Rollen som strategisk partner fikk mye oppmerksomhet og nyere forskning viser at strategi har blitt satt på dagsordenen. Vår forskning tilsier derimot at den tradisjonelle personalleder-rollen fremdeles er fremtredende blant mange av våre informanter.

Kort fortalt handler rollen som strategisk partner om at HR deltar i prosessen for å definere virksomhetsstrategien, at de kommer med spørsmål og innspill som bidrar til at strategien videreformidles til handling, samt at de samkjører bedriftens HR-strategi med den overordnede strategien til virksomheten. Vår forskning kartlegger fem sentrale utfordringer som forhindrer HR i utførelsen av rollen som strategisk partner. Den første utfordringen handler om tid og ressurser, og våre funn viser at balansegangen mellom strategisk arbeid og operativ drift oppleves som vanskelig. For det andre så vi at HR manglet vesentlig kompetanse på ulike områder som er essensiell for å være en strategisk partner. Noen eksempler er mangel på forretnings- og økonomiforståelse, samt evnen til å se HR-funksjonen i et større perspektiv. For det tredje er det viktig at HR samarbeider godt med, og har god støtte fra ledelsen, enten i form av å sitte i ledergruppen eller ha en god dialog med ledergruppen. Har man ikke dette, er det vanskelig å få gjennomslag for sine tiltak. For det fjerde er det en utbredt mangel på gode rutiner i bruk av HR-analyse og måling for å synliggjøre verdiskapning i virksomheten, samt hvordan man kan analysere effekten av ulike HR-tiltak. Den siste barrieren vi kartla i undersøkelsen var HR sitt mindset. Undersøkelsen viser at flere av HR-avdelingenes holdninger til strategi er svakt fremtredende eller intetanende.

For å lykkes som en strategisk partner er det viktig å møte utfordringene presentert ovenfor, og vi har basert på teori, nyere forskning samt våre egne analyser utarbeidet fem suksesskriterier for hvordan HR kan lykkes i rollen som en strategisk partner.


1. HR må vise sin verdi

Det første, og kanskje det viktigste for å kunne mestre rollen som en strategisk partner, er at HR klarer å forsvare sin posisjon og vise hvorfor funksjonen er viktig for virksomheten. Forskning gjort av McKinsey viser at administrerende direktører på tvers av landegrenser ser på HR som den åttende eller niende viktigste funksjonen i selskaper. Dette kan være en utfordring da HR trenger ledelsen sin støtte for kunne gjennomføre sine prosjekter. Disse holdningene vil ikke endres av seg selv, og det er HR som først og fremst må gå i bresjen for denne endringen. HR må selv ta initiativ og bevise at HR-funksjonen er viktig og lønnsom, og dette må synliggjøres gjennom resultater. Det er svært viktig å kunne omgjøre sine resultater til økonomiske tall, og i større grad fokusere på kvantitative analyser enn før.

Becker, Huselid og Ulrich hevder at det beste en HR-leder kan gjøre for å sikre sitt strategiske bidrag, er å utvikle et målesystem som på en troverdig måte viser hvordan HR påvirker organisasjonens ytelse. Det handler ikke bare om at HR må redegjøre for sin eksistens eller forsvare sitt område, men det handler også om organisasjonens overlevelse. Det å bygge opp gode rutiner for HR-analyse og måling er ressurskrevende, og spesielt hvis ingen i HR-avdelingen innehar den riktige kompetansen. Da er det viktig å ha fokus på å bygge opp denne kompetansen, slik at man blir i stand til å utføre målinger og analyser. Her er det viktig å poengtere at dette er noe HR må bestemme seg for å gjøre og sette i gang selv, og ikke snakke om at det skal skje en gang i fremtiden. Klarer HR å synliggjøre sin verdiskapning i virksomheten, vil dette gi HR en sterkere strategisk posisjon.

2. HR må se større organisasjonsmessige sammenhenger

Det å kunne se større organisasjonsmessige sammenhenger er avgjørende for å kunne være en strategisk businesspartner. HR skal ikke bare representere de ansatte, men organisasjonen som en helhet. HR skal sørge for at virksomheten leder de menneskelige ressursene på en optimal og effektiv måte, slik at de menneskelige ressursene i større grad kan bidra til organisasjonens overordnede mål. Dette gjør den overordnede forretningsforståelsen svært viktig. I tillegg må HR kunne snakke det samme forretningsspråket som resten av ledelsen, og legge frem økonomiske aspekter av sine menneskelige ressurser. For at HR skal kunne jobbe strategisk er denne kompetansen helt sentral, om ikke helt avgjørende. HR sine arbeidsoppgaver har vært igjennom en stor endring, og den nødvendige kompetanseprofilen for HR-ansatte har dermed også endret seg. HR er i mye større grad fremtidsrettet og strategisk, og det å kunne se de større organisasjonsmessige sammenhengene er derfor blitt svært viktig.

3. HR må gjøre linjeledere mer selvgående

HR kan ikke jobbe godt strategisk hvis man må bruke store deler av arbeidsdagen sin på brannslukking for andre ledere, slik som vår undersøkelse viser. Ut ifra våre funn viste det seg at svært mange HR-avdelinger i for stor grad godtar dette, og man burde derfor jobbe med å gjøre ledere i bedre stand til å gjøre oppgavene sine selv. Det første tiltaket HR bør benytte seg av er å sette seg ned med linjeledelsen og tydeliggjøre hvilke forventninger som stilles til utførelse av lederrollen. I tillegg må HR-lederne bli strengere og ikke lenger akseptere å gjøre jobben for linjelederne, men heller støtte de slik at de blir i stand til å gjøre jobben selv.

4. HR må ha et klart forhold til sitt tidsbruk og sine prioriteringer

For at arbeidsdagen ikke skal fylles med unødvendig operasjonelt og administrativt arbeid, er det viktig at HR er strengere på hvilke oppgaver de skal ta og ikke. En strategisk partner kan ikke godta den tradisjonelle servicerollen i for stor grad, og spesielt ikke hvis HR-avdelingen er liten. HR må derfor ha et klart forhold til sitt tidsbruk og sine prioriteringer. Om det kun sitter noen få personer i HR-avdelingen blir det vanskelig for HR å gjennomføre alle sine aktiviteter alene, og samtidig jobbe strategisk. Men om HR utarbeider gode prosedyrer og rutiner for HR-relaterte oppgaver, kan også en del av utførelsen delegeres til linjeledelsen.

5. HR må endre sitt mindset

Et tradisjonelt HR-mindset kan være svært hemmende for rollen som en strategisk partner, og vår undersøkelse viser at dette er tilfellet i flere HR-avdelinger. I henhold til Jamieson må HR endre sitt mindset på flere forskjellige områder.
For det første må funksjonen gå fra å være fortids-fokusert til å bli fremtidsfokusert. Det er slik at mange av de utfordringene bedrifter møter i dag, ikke ble sett på som utfordringer tidligere. HR må derfor fokusere på å lage nye rutiner og prosesser som støtter opp om det moderne HR-fagområdet.
For det andre må HR gå fra å være opptatt av HR som en funksjon, til å bli mer opptatt av organisasjonen som helhet. Man må fokusere på organisasjonens behov, og benytte seg av innovasjon, kreativitet og problemløsning for å skape unike og gode løsninger.
For det tredje må HR gå over til å bli mer rådgivende. HR må bruke rådgivnings- og påvirkningsmetoder for å forsikre seg om at alle forstår menneskeperspektivet i sammenheng med organisasjonens beslutninger.
For det fjerde må HR gå fra å være en intern service-funksjon til å være en partner på lik linje med andre ledere. Som en businesspartner er man en del av et partnerskap, på lik linje med andre partnere.
Videre må HR gå fra å være HR-orientert til å bli virksomhetsorientert med et HR-perspektiv. Den siste faktoren går ut på at HR må gå fra å konsentrere seg om måling av aktiviteter, til resultatbasert ansvarlighet. HR må forholde seg til resultatmålinger som kan relateres til bunnlinjen, fremfor for eksempel å fokusere på antall opplæringstimer, antall personer som fullfører prestasjonsmålinger eller antall nye goder som tilbys.

Altså for at en HR-funksjon skal kunne operere strategisk, er noen i avdelingen nødt til å ta rollen som en strategisk partner. Historien viser at HR mangler respekten og anerkjennelsen for den jobben de gjør, og muligheten til å endre denne situasjonen er nå tilstede. HR-avdelinger må velge om man skal fortsette å arbeide med transaksjonelle oppgaver eller stå frem og bevise en strategisk, businessfokusert tilnærming.

Denne artikkelen er skrevet av studentene Espen Wold, Lise-Marie Øyvik, Anders Viksløkken og er basert på deres bacheloroppgave fra våren 2016 ved Høyskolen Kristiania. Fullversjon av denne undersøkelsen samt referanseliste finner du her.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!