Frustrasjon

Skrevet av: Even Bolstad

Daglig leder i HR Norge

Hvordan økonomiske verktøy dreper innovasjon

Virksomhetene sliter med å gjøre om komplekse beslutningsgrunnlag til ett enkelt tall som skal identifisere beste beslutning, tall som alle kan lese og forholde seg til. Men mange av de sentrale beslutningsverktøyene stimulerer kortsiktighet og dreper innovasjon. Dermed stimuleres beslutninger som virksomhetene kan tape på i det lange løp, hevder Clayton M Christiansen, Stephen Kaufman og Willy C Shih ved Harvard Business School.

Tre modeller settes på tiltalebenken i en artikkel publisert i Harvard Business Review:

  • Avkastning pr aksje (Earnings per share/EPS)
  • Nåverdi /Diskonteringsmetoden
  • Faste kostnader og ”Sunk costs”

I og for seg gode verktøy påpeker forfatterne, men med det til felles at de har et innebygget bias mot innovasjon og derfor kan lede til gale konklusjoner. Og HR er en del av dansen, med betydelig påvirkning på belønningspakker, organisasjonsdesign og strategiutvikling

De største kapitalistene i samfunnet er deg og meg, representert gjennom pensjonsfond, aksjefond og andre tunge investorer. Perspektivet for disse investorene er kortsiktig – i gjennomsnitt sitter man på aksjer i mindre enn 10 måneder. De er aksjebesittere mer enn aksjeeiere. Som en følge av den korte tidshorisonten til investorene presses virksomhetene og lederne til å maksimere verdiskapingen innenfor samme tidsperspektiv, med EPS (Earnings Per Share) som den fremste suksessindikatoren. Dersom man mislykkes, risikerer man at selskapet kjøpes opp av andre, at omdømmet til lederen og ledelsen svekkes eller at de rett blir sparket. Omløpstiden på toppledere i store virksomheter vitner om en brutal virkelighet.

I et slikt klima verdsettes ikke langsiktige investeringer, hvor avkastningen kan ligge mange år frem i tid. En marginal justering av eksisterende strategi og uten store, langsiktige investeringer innebærer dessuten mindre kortsiktig risiko enn store strategiske endringer, satsing på innovasjon og langsiktig tilbudsutvikling. Men slik stadig ”flikking” på det gamle vil selvsagt kunne være ødeleggende på lang sikt.

Selskapene prøver å designe belønningspakker som bygger opp under eiernes interesser. Men så lenge eiernes interesser pr definisjon er kortsiktige, bør det ikke være noen overraskelse at EPS er bygget inn som sentralt kriterium i lønnsmodellene. EPS er en kortsiktig, enkel kvantitativ indikator, som lett lar seg sammenligne mellom selskaper og over tid. Men når selskapene og eierne styrer mot de kortsiktige målene, innebærer det samtidig at de systematisk stimuleres til å velge bort alternativer med lengre perspektiv.

Når incentivstrukturen bygges opp rundt kvartalskapitalisme, står vi i realiteten overfor en klassisk prinsipal-agent problematikk, hvor de mer kortsiktige aksjebesitterne og ledelsen ikke forfølger selskapets overordnede interesser om å øke aksjonærenes langsiktige verdiskaping. Ikke nok med det, vi har egentlig å gjøre med et agent-agent – problem, all den tid selskapene selv investerer overskuddslikviditet med tilsvarende kortsiktig perspektiv.

Tilsvarende effekter følger av Nåverdimetoden (NPV), som svært forenklet innebærer at alle fremtidige kostnader og inntekter som kan knyttes til et prosjekt analyseres for å finne ut hvilken verdi de har omregnet til dagens kroneverdi. Sentrale inngangsfaktorer vil være levetid, rente og størrelse på inn-/utbetalinger de enkelte år. Har prosjektene tilstrekkelig høy nåverdi iverksettes prosjektet, oftest på bekostning av andre og tilsynelatende mindre lønnsomme alternativer.
Nåverdianalyser har en tendens til å fremstå som en rimelig eksakt vitenskap, hvilket de aldri er. Problemet er blant annet at vi vet lite om hva som vil endre seg i handlingsmiljøet i alle disse årene, fremholder forfatterne. Konkurransen vil bli tøffere, teknologien vil utvikles osv. I realiteten vil man måtte forbedre seg for å opprettholde den relative posisjonen. Men vi måler prosjekter mot ”status quo” i rammefaktorer, noe som garantert heller aldri blir tilfelle. Dessuten er det nesten alltid stor usikkerhet med hensyn til levetid og termineringsverdi for de alternativene som vurderes. Da er det innovasjonen som blir skadelidende.

Faste kostnader er kostnader som ikke varierer med aktivitet, slik som for eksempel husleie og fastlønn. Sunk costs er irreversible kostnader, kostnader som du pådrar deg for eksempel i forbindelse med et forprosjekt, aldri får igjen og derfor ikke bør ta med deg i vurderingen om forprosjektet skal videreføres. ”Gjort er gjort og spist er spist”.
Så lenge lønnsomhetsdimensjonen er tett knyttet til effekten av kortsiktige marginalinvesteringer og at det å eksponere seg for sunk costs på kort sikt vil gå rett på bunnlinjen, vil også dette stimulere ”flikkemetoden”. Men i realiteten velger man langsiktig fremfor kortsiktig risiko. Mens du flikker gjør konkurrentene store grunnlagsinvesteringer og satser på innovasjon. På sikt kan det gjøre dem i stand til å prestere bedre.

Hva bør man gjøre for å skape bedre beslutninger?

Verdiskapingsstrategier
Forfatterne anbefaler større grad å fokusere på verdiskaping av strategier, ikke prosjekter. Men strategi og finans er separate fag i MBA-utdanningene og legges gjerne under forskjellige vice-presidents i organisasjonene. Fordi strategi i realiteten handler om å gjøre valg, og synliggjøres som mønstre i en strøm av beslutninger, er det viktig at integrerte problemstillinger behandles på en integrert måte også i den løpende beslutningsprosessen.

Nye beslutningsmodeller med fokus på læring
Tenk i nye modeller for hvordan prosjekter vurderes opp mot hverandre. Normalt rangeres prosjekter etter NPV, i konkurranse med hverandre. Mye må baseres på antakelser. Da er det fristende for de forskjellige interessentene å justere inngangsfaktorene for å la ”sine” prosjekter vinne. Konkrete vurderinger i en slik tidlig fase lar seg i liten grad overprøve. Derfor kan det være at det er de gale prosjektene som realiseres.
Alternativet kan være å definere og kommunisere et minimumskrav prosjekter skal tilfredsstille for å bli akseptert. Så lager man en liste over antakelser som rangeres, overvåkes og systematisk etterprøves. Når avgjørende antakelser viser seg ikke å slå til, bør de gås etter i sømmene – i første omgang for å lære. Viser det seg at beslutningene er fattet på sviktende antakelser, er tiden kommet for å skrinlegge prosjektene.
På den måten retter man lyskasterne riktig sted i organisasjonen, fremmer innovasjon og læring. ”Sviktende innovasjon har oftere sin årsak i at ikke de riktige spørsmålene er stilt enn at man har kommet frem til de gale svarene”, som forfatterne formulerer det

Kilde: Harvard Business Review, januar 2008 s 98-105

Les også: Beyond Budgeting – en styringsmodell som tar virkeligheten på alvor

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!