Skrevet av: Paal Leveraas

    HR-undersøkelsen 2014: HR ikke helt på linje med linjen

    HR-folk og linjeledere er ikke enige i hva som er det viktigste HR kan bidra med i årene som kommer. HR-folk vil jobbe strategisk, men linjen ønsker at de skal fokusere mer på det administrative.

    • HR og linjeledere ikke enige i hvordan HR-arbeidet bør fokuseres i årene som kommer.
    • HR-folk vil jobbe strategisk, linjen ønsker mer fokus på det administrative.
    • HR-folk og linjeledere vurderer kompetanse ulikt.
    • HR-folk er gode på regler og kontroll, men kommer til kort på innovasjon.

    HR-undersøkelsen 2014 presenteres i november og desember for et stort publikum over hele Norge. Som alltid imøteses denne årlige undersøkelsen med spenning, og det er fulle hus over hele landet.

    Undersøkelsen har gått i en årrekke, og er en miks av spørsmål som går igjen fra år til år, og spørsmål som søker å borre i dybden på utvalgte temaer.

    I år har vi valgt å sammenholde HR-folkets syn på HR-arbeidet som skjer i virksomheten med hvordan ledelsen og linjeledelsen ser på det samme arbeidet.

    Det har vi gjort ved å inkludere et antall ledere og linjeledere blant respondentene.

    Konklusjonen er interessant, om ikke overraskende.

    Det viser seg at HR ikke er helt på linje med linjen.

    De er nokså samstemte på hvilket fokus HR-arbeidet har i dag, men når vi ser tre år frem i tid, fremkommer det klare forskjeller i synet på hva som er viktig.

    Mens HR-folk ønsker å jobbe mer med strategiske HR-områder ser vi at linjelederne i større grad ser for seg å jobbe mer administrativt i sin personallederrolle.

    At HR-folk vil jobbe mer strategisk er ikke akkurat noen bombe, men det kan være et tegn på at et eller annet skurrer litt når linjeledere i såpass liten grad engasjerer seg innenfor utviklingsområdene for folkene sine. Hva kan dette komme av?

    En mulig forklaring kan være at mange linjeledere ikke helt klarer å skue over den totale mengden HR-arbeid som gjøres, og kun prioriterer og fokuserer innenfor "kjente" områder. Dette kan være problematisk hvis mixen av det samlede HR-arbeidet endrer karakter, og kan skape nye gap sorte hull i det totale HR-arbeidet.

    Det bør være rimelig klart hvem som har ansvar for en prosess eller oppgave, og det bør være rimelig klart hvordan det skal utføres og hva formålet egentlig er.

    En annen mulig forklaring kan også være det professor Peter Capelli tok opp i Harvard Business Review i sommer så. Han påpekte at mye av HR-arbeidet over tid er flyttet fra HR til linjeledere, som ikke engang ønsker det.

    "Deres opplevelse et at 'dette hjelper ikke meg med det jeg sliter med' "

    - ]Plutselig blir de bedt om å delta i prosesser for etterfølgerplanlegging, langsiktig planlegging av bemanning, eller såkalte high potential programmer.

    Deres opplevelse er at "dette hjelper ikke meg med det jeg sliter med".

    Men det er ikke bare slike "nyere" områder linjelederne blir introdusert for. Etter hvert som flere og flere virksomheter begynner å innse at menneskelige ressurser kanskje virkelig er de viktigste ressursene øker også fokuset på det internt i virksomhetene.

    Så ikke bare er det mange nye områder man må involveres i, men man skal samtidig levere bedre på gamle områder som har økt i synlighet og viktighet.

    Jiang, Lepak, Hu, og Baer la i 2012 frem metaforskning som viste at omtrent 50% av en virksomhets utfordringer er utenfor virksomhetens kontroll.

    Det betyr at det gjenstår 50% som faktisk er påvirkelig.

    Det forskerne fant frem til var at tiltak som kunne plasseres inn under HR-paraplyen påvirket 26% av det totale økonomiske resultatet. Da dette ble lansert ble det sett på som oppsiktsvekkende.

    Kan vår måte å organisere og lede en virksomhet virkelig påvirke resultatene så mye?

    Svaret er i følge forskerne ja, og da begynner det å bli interessant å tenke HR som konkurransefortrinn.

    Men dette forutsetter at alle involverte innenfor HR-prosesser er på samme side, og jobber godt sammen.

    Det innebærer mer innsikt på tvers i hva de holder på med. HR-folk skal i bunn og grunn støtte linjeledelsen, og da må de vite hva linjeledelsen sliter med.

    Linjelederne må på sin side åpne for mer involvering, og sette av tid til å prioritere HR-sidene ved lederrollen sin. Det er dette medarbeidere ofte merker i hverdagen. Hva HR-avdelingen holder på med er ofte et sort hull for dem.[/su_box]

    Ulik vurdering av kompetanse

    Vi ser også i undersøkelsen at de to gruppene vurderer den samlede kompetansen på HR-områdene rimelig ulikt.

    Generelt er HR-folk mer positive til HR-kompetansen i virksomheten enn lederne er, og i dette ligger selvsagt at det er snakk om den samlede kompetansen som innehas av både HR-folk og linjeledere.

    En mulig forklaring på dette kan være at linjeledere ikke er tett nok på HR-folkene og har ikke innsikt i prosesser som de ikke er tett på i hverdagen. De vet med andre ord ikke hvilken HR-kompetanse andre ledere eller HR-folk sitter inne med fordi de ikke ser effekten eller bruken av kompetansen.

    HR-folk på sin side ser kanskje mer av dette siden de har HR-briller på, men ser kanskje ikke så mye av hvilke utfordringer linjelederne sliter med på forretningssiden.

    "Løsningen på nesten ethvert problem en virksomhet kommer opp i finnes et sted i organisasjonen"

    Professor Pfeffer skrev i sin bok om knowing-doing-gap at løsningen på nesten ethvert problem en virksomhet kommer opp i finnes et sted i organisasjonen.

    Det som hindrer oss i å finne løsningen er manglende kunnskap om de ansatte, eller at kunnskapen er utilgjengelig eller lagret som rutiner på felles dokumentområder.

    Men hvis vi konstaterer at dette oftere er regelen, og ikke unntaket, så gjenstår et viktig problem som avdekkes i undersøkelsen i år:

    Innenfor områdene de prioriterer i de neste tre årene rapporterer begge grupper at de har lav samlet kompetanse.

    Dette funnet går dermed på tvers av individuelle vurderinger og selvinnsikt, og spiller opp til diskusjon om "hva hvis kompetanse på dette finnes et sted i min virksomhet, men at vi ikke vet om det?", eller “hvordan skal vi øke kompetansene på de områdene som blir viktigst for oss fremover?"

    Vi tror at den beste måten å bygge bro over forventningsgapet er ved kommunikasjon.

    Vi må sette oss ned sammen med lederne og komme frem til bedre forståelse av situasjoner, mulige strategier, og skape innsikt i hverandres kompetanser.

    Hvis tallene er et symptom på at fordeling av ansvar ikke er gunstig eller at kompetanse på å utføre HR er for lav må det gripes tak i.

    Hvis HR-folk og ledere fortsetter å jobbe med hvert sitt, slik tallene indikerer, går virksomhetene glipp av store muligheter både finansielt og miljømessig.

    Som vi påpekte tidligere i denne artikkelen har vi stor påvirkning gjennom HR-arbeidet. Dårlig HR-håndverk påvirker i negativ retning minst like mye som godt håndverk gir positive ringvirkninger.

    Så hvorfor ikke starte der?

    Undersøkelsen er et nyttig referanseverk for mennesker som er opptatt av HR-fagets posisjon, modenhet og status i Norge, og er gjentatt over flere år.

    Den utføres i et samarbeid mellom HR Norge og EY (tidligere kjent som Ernst & Young).

    HR-undersokelsen-2014-450x300

    Rapport

    HR Undersøkelsen 2014

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!