Handtrykk

Dato: 12. mai 2016

Skrevet av: Tone Rose Todalshaug

Konflikthåndtering – mellom rett og plikt

Konflikthåndtering handler om å ivareta balansen mellom styringsrett og omsorgsplikt. I konfliktarbeid er målet ikke kun å løse konflikten, men å ivareta relasjonene, slik at resultater vedvarer og løsninger består.

Vi mennesker speiler oss i relasjonen til andre

Begrepene konflikthåndtering og mekling glir noe over i hverandre, slik at en avgrensning kan være nyttig. Mekling omhandler en metode for å bidra til å løse opp i en knute partene ønsker seg ut av. En mekler har en helt konkret rolle der man tar eller gis ansvaret for å bistå partene i konflikten.

Konflikthåndtering går bredere, og omhandler kultur, sinnelag, mental beredskap, kompetanse og kunnskap. Det er ikke alle som kan eller skal mekle. Konflikthåndtering derimot er dypt menneskelig og derfor allmenngyldig.

Noe har vi med oss og resten må vi lære av dem som går foran

Naturlig eller oppøvet evne

Konflikthåndteringskompetanse består i en naturlig og/eller oppøvet evne til å forebygge, identifisere og håndtere konflikt på en fornuftig, rettferdig og effektiv måte.

Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann snakker om fem ulike måter ledere kan håndtere konflikt på.

En tilpasningsorientert leder (accommodating) er en som samarbeider og strekker seg så langt råd er. Også når dette går på tvers av egne mål og ambisjoner. Denne måten er effektiv når motparten er en ekspert på det aktuelle feltet, eller når motparten har en bedre løsning.

En unnvikende leder (avoiding) er en som for enhver pris ikke tar tak i problemet. Denne atferdstypen hjelper sjelden til med å løse noe. Den kan derfor forsvares som metode kun i tilfeller der saken gjelder noe helt trivielt, eller når lederen ikke ser noen bedre utvei

En samarbeidende leder (collaborating) søker samarbeid eller allianser i sitt forsøk på å finne løsninger. Denne typen atferd går utenfor boksen, og bryter således med vinn-tap-paradigmet, til fordel for en vinn-vinn-tankegang. Denne atferden egner seg i komplekse scenarioer med behov for innovative løsninger.

Den konkurrerende leder (competing) tenker vinn eller tap og vil gå inn for å sikre seier, også når dette er på bekostning av andre medarbeidere. Denne måten kan muligens vurderes som hensiktsmessig i tilfeller der tiden ikke tillater en fullverdig løsning.

Den kompromissøkende leder (compromising) søker løsninger der ingen av partene får det helt som de vil. Denne måten kan egne seg for midlertidige løsninger, eller i tilfeller der begge parter har likeverdige krav.

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument

Ingen obligatorisk konflikthåndtering

Konflikthåndtering er en undervurdert ressurs og uutnyttet kompetanse i arbeidslivet. I kollektive konflikter mellom parter i arbeidslivet er det vanlig med mekling før konflikten legges frem i Arbeidsretten. Ingen tilsvarende praksis finnes for individuelle konflikter på jobben. Arbeidsmiljøloven legger noen føringer for involvering av arbeidstakeren, med bistand av tillitsapparatet, men mekling er ingen obligatorisk del av prosessen.

Langt de fleste saker kunne vært løst raskere og bedre med tredjeparts bistand. Uavhengig om saken gjelder ledelse og samarbeid, eller uønsket atferd, så er det mye å tjene på å hente inn en kompetent tredjepart.

Mekler gir oss fremtidsperspektivet når vi selv mister det

Fakta og følelser

En nøytral tredjepart, en mekler, vil blant annet kunne hjelpe partene til å rydde i fakta og følelser. Dessuten vil mekleren kunne orientere om lover og regler for arbeidslivet. Samlet sett vil denne bistanden kunne hindre en eskalering av konflikten.

En mekler som kommer utenfra, kan lettere enn partene som er fastlåst i en konflikt, vurdere om en nærmere utforsking av fakta er nødvendig. Parallelt med denne prosessen, kan mekler bistå med å løse opp personlige antipatier eller misforståelser.

Når en mekler kommer inn i prosessen, flyttes oppmerksomheten bort fra krav og rettigheter, og over mot det menneskelige behovet for å bli sett, hørt og anerkjent. En positiv konsekvens av dette er at partene lettere konsentrerer seg om her og nå og fremover. Det åpnes dermed for flere løsninger og nye veier, fremfor at partene forblir fastlåste i det fortidige.

Mange gode hjelpere

Som part i en konflikt i arbeidslivet kan du benytte deg av spesialistkompetansen som finnes i faste hjelpere og samarbeidspartnere innen tillitsapparatet, advokatfirma og bransjeorganisasjoner. Om ikke disse selv kan ta oppdraget, kan de som regel peke ut en god retning slik at du får riktig og relevant bistand.

En annen mulighet for en leder eller medarbeider som møter på konflikt, er å kontakte sitt lokale konfliktråd.

Bildetekst: Du står aldri riktig så alene som du tror

Konfliktrådet er et løsningsråd

Konfliktrådene har gjenopprettende prosess som sin målsetning. Begrepet gjenopprettende prosess har røtter tilbake til tidligere kulturer og småsamfunn. Allerede i 1976 ble dette første gang introdusert i Norge av nå avdøde professor og nestor i kriminologi, Nils Christie. Dagens form bygger i stor grad på tradisjoner som er funnet i maorikulturen på New Zealand. I denne kulturen snakker de ikke om lovbrudd og straff, men om uakseptable handlinger og ny inkludering i fellesskapet gjennom en gjenopprettende prosess der begge parter ivaretas.

Mekling skiller seg fra konfliktløsning i domstolene hvor det ofte handler om å få rett og vinne over den andre. I mekling brukes dialogen - slik at partene i større grad får innsikt i hverandres handlinger, opplevelser og følelser. I konfliktrådsmøtet har du selv innflytelse på hva som skal stå i avtalen, og hva som må til for å gjenopprette skaden.Konfliktrådet behandler sakene raskt. I gjennomsnitt tar det tre-fire uker fra saken mottas i konfliktrådet til den avsluttes. Konfliktrådets tjenester er uten kostnader og tilbys over hele landet.


Mekling som metode

I mekling er målet at partene skal ha eierskap til så vel konflikt som løsninger. I midlertid må fullmakter og gjeldende spilleregler i arbeidslivet overholdes, og dette vil kunne medføre noen forbehold i en eventuell avtale. Dette kan eksempelvis gjelde godkjenning fra leder eller styre. Dette er utfordringer som en mekler må vite om og kunne håndtere på forsvarlig vis.

En vellykket konflikthåndtering på arbeidsplassen krever derfor at mekleren har kunnskap om grunnleggende regler for arbeidslivet, samt inngående kunnskap om konfliktens anatomi og mekling som metode.

Med tanke på tilfanget av konflikter i arbeidslivet, og behovet for en konfliktdempende kompetanse, er det synd at ikke tredjepart påkalles langt oftere. Dette ville sannsynligvis bidratt til flere gjenopprettende og omforente løsninger.

Det lønner seg å være forberedt og tidlig ute

De fleste vil kunne enes om at mer kompetanse og kunnskap om konflikthåndtering er veien å gå. Det er mindre kostbart, både økonomisk og sosialt, og er derfor langt å foretrekke fremfor sykemeldinger eller utspill i media, der den første utsetter konfliktene, mens den siste kan eskalere aggresjonsnivået.

Med utgangspunkt i Hovedavtalen, skal arbeidsgiver søke å løse problemer på lavest mulig nivå og så uformelt som mulig. Dette fordrer at konflikten tas tak i tidlig og konstruktivt.

Det kan være grunn til å skille tydelig mellom konflikter og uenigheter på den ene siden, og varsling på den andre. Ved varsling finnes det egne rutiner, og et sentralt kriterium for å ta i bruk varslingsrutinene er at saken ikke blir tatt fatt i fra ledelsens side. Både ved varsling og konflikt, vil det være Arbeidstilsynet som er rette øvre instans for videre håndtering.

Nøytral tredjepart som forløsende faktor

Intern og ekstern konfliktberedskap

Som arbeidsgiver med ønske om å ta det mellommenneskelige konfliktpotensialet på alvor, kan man etablere en intern faglig spisskompetanse, samt utvikle bevissthet og kunnskap om konflikthåndtering blant organisasjonens linjeledere.

I tillegg til interne satsningsområder, eller i stedet for, kan altså organisasjonen ved behov hente inn konflikthåndteringskompetanse utenfra. I mange tilfeller kan nettopp det at vedkommende tredjepart er ekstern, og derfor nøytral og uavhengig, være frigjørende for partene i konflikten. Mekler blir da en forløsende faktor i seg selv, og kan dermed trigge fremskritt som både ledere og advokater vanskelig kunne ha fått til på egenhånd.

På kurset i konflikthåndtering 30. mai møtes mekler, medarbeider og advokat. Meld deg på her.

Kilder:

Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann 2008 http://www.kilmanndiagnostics.com/sites/default/fi...

Paul Mckinney http://study.com/academy/lesson/what-is-conflict-m...

Annette Selmer i Tidsskrift for Norsk psykologforening,Vol 47, nummer 8, 2010, side 743

Relaterte saker

Frustrasjon

Lederutvikling

Passiv aggresjon – utmattende for alle parter

Dårlig stemning lar seg ikke overse særlig lenge. Men det er likevel krevende å sette fingeren på hva det er som skurrer. Kan hende innser du etterhvert at du har en passiv-aggressiv personlighet på ditt team, og at det ikke kommer til å gå over av seg selv.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!