Eva Gjovikli Foto Paal L Oppslag

Dato: 7. september 2017

Skrevet av: Paal Leveraas

Fra revisjon til lederutvikling: Eva byttet kalde tall med varme ledere og hotte trender

Det viktigste for topp- og HR-ledere i dag er hvordan virksomheten skal restruktureres. Hierarki funker ikke lenger. Hva som funker? Det er komplisert, som det heter på Facebook. En som vet mer enn de fleste er lederutvikler Eva Gjøvikli. Her er månedens HR-profil.

Eva Gjøvikli er egentlig revisor. En riktig så nysgjerrig, statsautorisert revisor.

– En kollega kalte meg dyp i bredden, sier hun. – Det er egentlig ganske presist. Jeg er veldig nysgjerrig og liker å lære nye ting gjennom dialog med mennesker. Jeg oppsøker bevisst den kontorpulten i landskapet hvor det er størst mulighet for distraksjoner.

Nysgjerrigheten drev henne mot å finne sammenhenger mellom kjølige tall og varme mennesker.

Og plutselig var hun HR-direktør i Deloitte.

Til hun ikke var det lenger.

I stedet drev hun et lite konsulentselskap kalt Headway.

Det utviklet ledere, og det gjorde de tre konsulentene med stort hell.

For plutselig var de kjøpt av Deloitte.

Ringen var sluttet.

I dag leder hun en Deloitte-avdeling med 32 medarbeidere, hvorav mange selv er eksperter og leverandører av lederutvikling.

Hun er også norsk representant i den internasjonale gruppen som lager Deloittes Human Capital Index. Undersøkelsen belyser hva HR og ledere er opptatt av nå.

– Min HR-rolle er mangfoldig, sier hun. – Jeg er linjeleder og opplever det som en viktig HR-rolle —  kanskje spesielt viktig fordi jeg leder konsulenter som leverer humankapital-tjenester. Jeg er også konsulent for store virksomheter innen HR-relaterte spørsmål. Akkurat nå er jeg veldig opptatt av å se helhetlig på HR-faget – ledelse, organisering, talentutvikling, kompetansebygging, stordata og digitale HR-plattformer.  

Trives med distraksjoner

– Mine arbeidsdager varierer veldig. De dagene jeg er på kontoret starter dagen som regel kl. 800 og så går det slag i slag med forskjellige typer av samhandling med kunder og kolleger. Jeg trives aller best i samspill med andre, og mye av dagen går også med til dialog.

– Det jeg må produsere alene gjør jeg best hjemmefra, ikke fordi jeg ellers blir forstyrret av andre – jeg greier fint å skape distraksjonene selv. Og så har jeg dager hvor jeg er i leveranse med utviklingsprosesser for kunder. Disse dagene varierer både med hensyn til tematikk, lengde og sted. Det som er felles for alle leveransedagene er at de er intense, spennende og at jeg må være hundre prosent skjerpet hele tiden.

– «Skape distraksjonene selv»?

– Jeg liker å tenke høyt sammen med andre, og motiveres og blir engasjert av diskusjoner, så jeg leter alltid etter unnskyldninger for å reise meg fra pulten og gå i dialog. Deloitte-huset er utrolig kult, det er ikke et eneste cellekontor, men vi har stillesoner, prosjektsoner og sosiale soner i hver etasje. Jeg velger meg som oftest en pult hvor folk kan finne meg, og jeg velger meg et område det er mye trafikk og aktivitet.

«Jeg leter alltid etter unnskyldninger for å reise meg fra pulten og gå i dialog»

-

Trives med kompleksitet

Eva har også egne kunder, spesielt innen akademia og helse.

– Jeg trives best der det er en kompleksitet, og disse sektorene har faglig krevende komplekse organisasjoner.

– Du driver lederutvikling. Virker det?

– Jeg håper det. Og tror det.  Vi er opptatt av å måle effekt. Vi jobbet med en kunde hvor vi hadde noen som deltok i et program, andre som ikke deltok, så målte vi forskjellen i utvikling. Vi så bedre kundetilfredshet blant de som deltok.

– Hva var det ved HR som tiltrakk deg?

– Jeg er utdannet siviløkonom med spesialisering innen organisasjon og ledelse og statsautorisert revisor. Jeg jobbet som revisor i tre år og ledet også en faglig utviklingsavdeling med ansvar for opplæring innen revisjon og regnskap. En stadig tilbakevendende frustrasjon var at vi ikke tok faget i bruk, på tross av opplæringsaktivitetene. Dette gjorde meg nysgjerrig på ledelse, organisering og arbeidsprosesser. Hvordan kunne vi skape andre og bedre læringsarenaer i tillegg til de vi skapte i «kurssituasjonen»? Hvordan kunne vi på en enda bedre måte sikre at vår faglige utvikling kom kundene til gode?

«En stadig tilbakevendende frustrasjon var at vi ikke tok faget i bruk»

-

– Hvordan har veien til der du er i dag vært?

—  Ha-ha – mange vil nok hevde at den har vært kronglete. Det er ikke rett frem å finne den røde tråden fra revisjon til HR, men jeg er veldig glad for å ha revisjonsbakgrunnen min med i bagasjen. Å forstå tallene bak menneskene og organisasjonen er viktig. Det å tenke og forstå gevinstrealisering når man gjør endringer er avgjørende.

—  En tidligere kollega sa det ganske treffende; han mente at jeg var krevende å tilfredsstille i en jobbsituasjon. Det har han nok rett i. Jeg startet med revisjon og boret meg ganske dypt ned i det revisjonsfaglige. Etter at nysgjerrigheten på ledelse og arbeidsprosesser tok overhånd fikk jeg rolle som HR-direktør i Deloitte. Jeg har også jobbet som konsulent i flere forskjellige konstellasjoner utenfor Deloitte før selskapet jeg drev sammen med to andre, Headway, ble kjøpt opp av Deloitte for 2 ½ år siden.

Dyp og bred

– Jeg har hatt mange gode hjelpere og støttespillere opp gjennom som har akseptert og tålt behovet mitt for både å være dyp og bred.

– Hva mener du med «dyp og bred»?

– Jeg liker å tenke helhetlig. Man kommer ikke langt med bare en kompetanse i leveranse til kunder. Verden er nå så – jeg har brukt «kompleks» mange ganger, men finner ikke noe bedre ord. Man skal være faglig dyp og samtidig ha bredde i spennet av kompetanser.

«Det er ikke rett frem å finne den røde tråden fra revisjon til HR.»

-

– Har du en spesialisering i HR? I så fall, hva er det viktig for oss andre å vite om denne spesialiseringen?

– Ledelsesutvikling, ledergruppeutvikling og team er nok det jeg jobber aller mest med. Og så tar jeg veldig på alvor å være leder selv. Kjenner på hvor krevende det er å gjennomføre alle teoriene i praksis. Når det gjelder ledelsesutvikling er jeg opptatt av at det skal skje i lys av organisasjonen man er leder i – utvikling av ledere skal være utvikling av organisasjonen.

Å lede lederutviklere

—Du er linjeleder for lederutviklere som antagelig observerer nøye hvordan egen leder utøver ledelsesfaget. Hvordan er det?

– Det er en spennende og god erfaring. Ledelse er vanskelig, teorier er en ting, men praksis noe helt annet. Jeg blir observert, men jeg får også tydelige tilbakemeldinger. Det gjør det enklere for meg å reflektere over eget lederskap.

– Hva er det beste ved jobben din?

– Å vite at jeg er en del av noe mye større; svært kompetente kollegaer og en organisasjon som leverer på helheten. Det er trygt – og så blir jeg stolt! Jeg lærer også mye hele tiden. Yngre medarbeidere som ikke har med seg «sånn har vi alltid gjort det» i kombinasjon med solid erfaring er fint. I tillegg er det alltid godt å være sammen med kundene – i de intense leveranseøyeblikkene når du bare kjenner at dette – akkurat dette er viktig for dem. Det som skjer nå utgjør en forskjell for dem.

«… de intense leveranseøyeblikkene når du bare kjenner at dette – akkurat dette er viktig …»

-

– Hva liker du minst ved jobben din?

– Arbeidsmengden – jeg har en tendens til å si ja til litt for mye, men det er egentlig ikke noe jeg misliker med jobben min – det er mer noe jeg misliker ved meg selv – jeg er grenseløs og har alltid jobbet mye. Jobbmessig er det nok det administrative arbeidet som jeg sliter mest med.

– Men, det er et privilegium å være i utvikling. Ikke stoppe opp og tenke at nå kan jeg leve på gammel rutine. Den teknologiske utviklingen som vi er en del av gjør at vi må tenke nytt samtidig som hele vårt fagfelt er viktigere enn noen gang. Jeg tror de fleste som jobber innen HR kjenner på dette akkurat nå. De tre siste årene her i Deloitte har jeg selv lært å tenke annerledes om lederutvikling.

«Det er et privilegium å være i utvikling»

-

Kinderegg

– Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?

– Deloitte har et tverrfaglig kompetansemiljø som kan løse enhver problemstilling. Vi har mange fagmiljøer som er gode hver for seg. På de prosjektene hvor vi jobber sammen er vi et stort «kinderegg». Alt henger sammen med alt i den digitale tidsalderen og når vi setter sammen team med psykologer, teknologer, økonomer og pedagoger skapes det gode ting. Takhøyde er også viktig i Deloitte – det er lov å utfordre etablerte kulturer og sannheter.

– Fortell om ditt engasjement i Human Capital Trends, den ofte refererte undersøkelsen fra Deloitte som tar pulsen på HR og ledelse internasjonalt.

– Det er en undersøkelse initiert av Bersin by Deloitte. I Norge har vår hovedoppgave vært å få nok respondenter, både fra HR og linjeledere. Det er nødvendig med et visst antall svar for å kunne sammenligne oss troverdig med andre land.

– De norske funnene viser at de ti hovedtrendene er nokså like med resten av verden, men prioriteringen er annerledes. Automatisering og digitalisering kommer høyt på den globale indeksen, men nederst i Norge.

– Den øverste prioriteten både globalt og i Norge er organisasjonsdesign – hvordan skal vi skape en hensiktsmessig struktur når det tradisjonelle hierarkiet ikke fungerer lenger?

– Ledelse kommer også høyt opp, det samme gjør kompetanse- og karriereutvikling. Så er det stor interesse for «ansattreisen». Vi går fra tjeneste- og organisasjonsdesign til karrieredesign. Dette er trender hvor HR kan og må bidra.

«Automatisering og digitalisering kommer høyt på den globale indeksen, men nederst i Norge.»

-

– Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

– Rekruttering. Vi vokser og har behov for mange nye kollegaer med og uten tidligere arbeidserfaring. Og så merker vi et legitimt ønske fra våre medarbeidere om spennende oppgaver fra dag én.

– I tillegg er fortsatt fokus på tverrfaglige team ekstremt viktig nå. Det gammeldagse hierarkiets tidsalder er forbi.

– Vi er også i ferd med å endre våre måleverktøy. Jevnlig tilbakemelding og dialog som er fremtidsrettet har erstattet det gamle karaktersystemet. Det er fint, og utfordrende.

«Det gammeldagse hierarkiets tidsalder er forbi.»

-

– Hvordan ser dette ut i praksis i Deloitte?

– Vi implementerer et nytt system i Norden hvor det gis jevnlige tilbakemeldinger fra prosjektleder og personalleder med fokus på medarbeiderens motivasjon. I tillegg har vi også en tilbakemelding som sier noe om hvordan vedkommende fungerer på prosjektet. Stikkord er mye hyppigere data, stordata, og fokus på styrker og hvordan de kan brukes inn i prosjektet. På den måten greier man å fange opp hvis noen henger litt etter, eller man ikke ser en utvikling som forventet.

– Som HR-person syns jeg dette er kjempebra. Ingenting er verre enn å se talenter utvikle seg i feil retning, og våre medarbeidere er så dyktige at de fortjener å bli sett.

«Ingenting er verre enn å se talenter utvikle seg i feil retning.»

– Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer over en 3-5 års horisont?

– Tilstrekkelig rask endringstakt. Troverdigheten vår i markedet er avhengig av at vi selv ligger i front.

– Hva kjennetegner en god leder?

– Det er heldigvis mange måter å være en god leder på, og det er også avhengig av konteksten du er leder i. Akkurat nå tror jeg imidlertid fleksibilitet, kreativitet, samarbeid og teamfokus, og det å kunne ta beslutninger uten å ha fullstendig beslutningsgrunnlag er viktig.

—  Jeg tror også vi kommer til å se organisasjonsformer hvor medarbeidere går inn og ut av lederroller – teamleder, prosjektleder, programleder – heller enn å ha lederroller som livslange karrierer. Medarbeiderskap og lederskap blir tettere koblet sammen, da lederskap er en rolle som alle etter hvert innehar.

– Hva er de største lederutfordringene i dag?

– Hvordan nyttiggjøre seg ny teknologi, hvordan bruke organisasjonens kompetanse på en god måte sammen med ny teknologi, hvordan skape en trygg og utviklende reise for medarbeiderne i organisasjonen. Dette er store og viktige spørsmål som ledere må ta på alvor.

– Men er det ikke sånn at mange ledere i dag er så teknologisk umodne at de knapt greier å filtrere eposten sin en gang?

– He-he. Filtrering er ut nå, vet du. I dag handler det om å kunne søke. Ledere trenger ikke å være redde for sin egen manglende teknologikompetanse, men de må forstå hva teknologien kan brukes til. Jeg er faktisk mindre bekymret for ledernes teknologikompetanse enn kompetansen man har ellers i organisasjonen. Det er kjempeskummelt å si at det som skjer nå med digitalisering og automatisering er gammelt nytt. Dette er IKKE en hype.

«Dette er IKKE en hype.»

-

– En leder skal lede flokken, men en leder skal også se inn i glasskulen og lede organisasjonen i riktig retning. I dag vet ingen hva den retningen er. Det er også annerledes å lede en organisasjon hvor noen av medarbeiderne er roboter.

– Så noe er virkelig ganske annerledes i dag. Der hvor vi tidligere har tilpasset adferd på erfaring finnes ikke lenger relevant erfaring å trekke på. Det blir en annen måte å lede på. Det relasjonelle blir viktigere. Det blir viktig å sette sammen organisasjonen på rett måte, dialog, kunnskap, agilitet, fleksibilitet. Det å være leder den ene dagen, og medarbeider den neste. Det rokkes ved maktposisjoner. Som leder må du motiveres av annet enn ønsket om makt og innflytelse.

«Der hvor vi tidligere har tilpasset adferd på erfaring finnes ikke lenger relevant erfaring å trekke på.»

-

– Hvorfor er HR viktig?
– HR er superviktig! Som allerede nevnt: Digitaliseringen er her. Da snakker vi endring, omstilling og ledelse. HR vil være naturlig støtte og pådriver i disse prosessene. I tillegg har vi digitale plattformer som HR er eiere av – systemer for kompetansebygging, rekruttering og performance management. Disse systemene er i endring og krever en pågående og dynamisk HR-organisasjon.

– Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?
– Spør du meg så finnes det ikke et mer spennende område enn HR. Tre råd kan være:

  1. HR er mennesker, men også tall og teknologi – jobb med å forstå sammenhengene.
  2. Behersk ditt fag – og virksomheten du skal være en del av. Det er viktig at HR ikke sitter på siden med sine teorier, men forstår virksomheten og blir en naturlig del av den – lag deg en plan for hvordan å få dette til.
  3. Bygg nettverk og lær av andres erfaring. HR er i stadig utvikling og HR er noe som mange mener noe om. Lær av de som ligger i front.

– HR som fag har vært i ekstrem utvikling og vil fortsatt være det. «Robotics» og «big data» vil påvirke arbeidshverdagen for mange. HR-faglig støtte er helt avgjørende fremover og det tror jeg de fleste som jobber med HR kjenner en spenning knyttet til.

– Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?
– Kari Rueslåtten, leder av faggruppa Kompetanse- og ledelsesutvikling ved NTNU.

– Hvorfor valgte du henne?
– Kari har satt ledelse på kartet i en akademisk organisasjon som tradisjonelt ikke har vært opptatt av ledelse. Det har vært spennende å se hvordan hun har skapt en relasjon til linjeledere, og utviklet et helhetlig utviklingsløp for lederne i organisasjonen. I tillegg har Kari tatt opp igjen sin egen artistkarriere – og har evnet å være tro mot seg selv og sine egne interesser. Hun leverer på høyt nivå både som artist og innen HR.

– Det er notert.

Eva Gjøvikli Linkedin

Eva Gjøvikli

HR-profilen Eva Gjøvikli

  • Arbeidssted: Deloitte Consulting
  • Stilling: Partner og leder av forretningsområdet Human Capital
  • Aktuell: Norsk representant og pådriver for Deloittes Human Capital Trends 2017.

Eva Gjøvikli er leder av forretningsområdet Human Capital i Deloitte. Hun har en tverrfaglig bakgrunn innen økonomi og organisasjon og ledelse. Eva har allsidig konsulent- og ledererfaring og har de siste 13 årene arbeidet med utviklingsprosesser på individ- gruppe og organisasjonsnivå.

Arbeidserfaring

  • 2015 -> Partner Human Capital, Deloitte Consulting
  • 2009 - 2014 Eier og konsulent, Headway AS
  • 2007 - 2009 Seniorkonsulent, teamleder ved AFFs Oslo-kontor
  • 2002 - 2007 Daglig leder, Gjøvikli Consulting
  • 1999 - 2002 HR-direktør, Deloitte Norge
  • 1996 - 1999 Leder av fagavdelingen, Deloitte Norge
  • 1992 - 1996 Leder kurs og publikasjoner, fagkonsulent, Norges Statsautoriserte Revisorers Forening
  • 1990 - 1992 Statsautorisert revisor, Deloitte Norge

Utdanning

  • Handelshøyskolen BI, siviløkonom, organisasjon og ledelse
  • Norges Handelshøyskole, statsautorisert revisor

Relaterte saker

Rhonda Moore Thumb

HR Norges HR-profiler

Rhondas reise fra HRs ville vest til HR-direktør for russisk milliardær i Brooklyn. Neste stopp: Norge?

Da Rhonda Moore besøkte Norge for første gang i 2011, ble hun forelsket. Det har ikke gått over. «Jeg har vært i 19 land. Men da jeg kom til Norge var det første gang jeg følte meg hjemme. Bare jeg tenker på Norge slår hjertet mitt fortere. Jeg drømmer om en dag å flytte hit og jobbe her.»

Tina Stiegler Stormkast 2 900

HR Norges HR-profiler

I skyggen av Mark Zuckerberg

Da ukens HR-profil begynte i Schibsted i 2002 sprakk dotcom-boblen. Men det var ikke hennes feil. Tina Stiegler var tross alt bare 25 år og hadde akkurat startet som trainee. 15 år senere leder hun arbeidet med å endre Schibsted raskere enn Facebook greier å spise dem ut av markedet.​

Torbjørn Buer Thumb

HR Norges HR-profiler

Torbjørn Buer: Å se seg selv utenfra, og andre innenfra

Kirkens Nødhjelp var i krise. Men hanen måtte gale tre ganger før Torbjørn Buer forstod at han var redningsmannen. — Mirakel? På et overordnet plan er hele menneskeheten et mirakel, sier ukens HR-profil.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!