Tommy Johansen Bredde 2

Dato: 5. oktober 2017

Skrevet av: Paal Leveraas

Tommy tok en master for å vise at lean virker. Beviset uteble, men troen lever

Tommy Johansen ville bevise at lean var årsaken til resultatforbedringen i NAV-kontorer i Hordaland. Så han skrev en masteroppgave om lean. Men han fant ingen vitenskapelig sammenheng. «Troen lever videre», sier assisterende fylkesdirektør i NAV Hordaland. Her er månedens HR-profil.

—  Jeg ble akkurat ferdig med en master i styring og ledelse i juni, sier Tommy Johansen. Fylkesdirektørstedfortrederen er mer enn alminnelig opptatt av kontinuerlig forbedring og lean-metodikk. Men han har foreløpig ikke greid å bevise at det virker.

—  Masteroppgaven så på om lean har betydd noe for den positive resultatutviklingen i NAV-kontorene i Hordaland de siste 7-8 årene, forteller han.

—  Vi lagde en lean-indeks som vi beregnet for hvert kontor og sammenholdt med resultatutviklingen. Vi fant ikke vitenskapelig støtte for det. Dessverre, kan du si.

Han tror det kanskje kan skyldes at mange av de spurte ikke vet at de faktisk jobber på en «lean» måte. 

Medarbeiderne vet ikke nødvendigvis at de jobber ´lean´

-

—  Det er stor forskjell på hvordan medarbeidere og ledere ser på innføringen av lean. Omtrent 80 prosent av lederne sier at lean forbedrer hverdagen, mens bare rundt 30 prosent av medarbeiderne sier det samme. Jeg tror det har sammenheng med at ledere har et mer bevisst forhold til kontinuerlig forbedring. Medarbeiderne vet ikke nødvendigvis at de jobber «lean».

—  Hvordan har lean påvirket måten du personlig jobber?

—  Det har påvirket meg i forhold til det å definere et problem. Å definere rotårsaken er sentralt i lean. Det er viktig å bruke tilstrekkelig tid til dette. Går du løs på en problemstilling med feil årsaksoppfatning er det overveiende sannsynlig at du ender opp med feil løsninger.

—  En annen måte lean påvirker er at jeg har oppdaget gleden ved å finne feil - ikke minst min egne. 

—  Det å lete etter feil og mangler, ikke for å fryde deg over andre, men for å finne noe som har en negativ påvirkning på leveranser, det er rett og slett moro. Og det er en stor kulturell utfordring å etablere som tenkemåte i en organisasjon. Dette definerer mye av kjernen i lean - ikke at du skal løpe fortere, men avdekke «sløsing» som vi ofte gjør i lykkelig uvitenhet. 

Jeg har oppdaget gleden ved å finne feil

-

—  Jeg var på presentasjonen av HR-undersøkelsen her i Bergen, og de snakket om selskap som Spotify, som heier på feil fordi det øker sannsynligheten for å gjøre det rett i fremtiden. Kontinuerlig forbedring krever en kultur hvor man kan hive fram ideer selv om de ikke er helt ferdigtygd.

—  De beste lean-virksomhetene får så mye som 200 forbedringsforslag i gjennomsnitt fra hver ansatt per år.

—  Hvordan har du kontinuerlig forbedret deg i det siste?

—  Vi har faktisk kjørt en analyse på meg. Mine medarbeidere har klaget på at jeg er så lite tilgjengelig, så de tok initiativ til at vi undersøker hvorfor det oppleves slik. I det ligger at det ikke er sikkert at jeg er så lite tilgjengelig, men vi er åpne for muligheten.

—  Måten det foregår på er at mine medarbeidere i avdelingen på fylkeskontoret setter seg ned og gjennom bruk av lean-verktøy definerer hva som er problemet samt beskriver ønsket tilstand. Så blir det spennende å se hva rotårsaken forteller.

—  Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

—  I tillegg til å være fast stedfortreder for fylkesdirektøren har jeg i utgangspunktet to roller: Jeg er ansvarlig for en av tre avdelinger på fylkeskontoret i Hordaland, og jeg er ansvarlig for oppfølging av alle resultatenheter i Hordaland. I den forbindelse rapporterer 16 avdelingsdirektører til meg. Min rolle går på å støtte, tilrettelegge og lede slik at organisasjonen leverer i henhold til vårt samfunnsoppdrag. Jobben favner over både det strategiske og det operative. Det er viktig å skape oppslutning rundt kompleksiteten i det at vi jobber på vegne av de folkevalgte der vi både skal være «mulighetsforvaltere» og portvoktere.

—  Så dere jobber for de folkevalgte? Jeg trodde NAV var til for «folk flest»?

—  Vel, de folkevalgte rapporterer til folk flest. NAV skal forvalte retningslinjer satt av de folket har valgt til å sette retningslinjer, og det er politikerne.

—  Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg? 

 —  Jeg er ikke først på jobb. Mellom 9 og 15 består dagen stort sett i å lede eller delta på møter internt og eksternt. Dette innebærer at jeg er mye på farten og i liten grad bruker skrivebordet mitt. Etterarbeid og forberedelser gjøres som oftest hjemme på ettermiddag og kveld. Skrivebordet mitt er plassert i kontorlandskap sammen med 25 andre medarbeider på fylkeskontoret. Da får jeg nærkontakt med kollegaene og stortrives med det.

— «Ikke først på jobb»? Har du problemer med å komme deg opp om morran?

—  Nå vel, jeg er på jobb mellom 8 og 9. Men jeg greier ikke å slå mine ivrige kolleger som nok er mer A-mennesker enn meg.

—  Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR? 

—  Jeg har alltid vært en lagspiller. Jeg har mer enn 35 års erfaring som håndballspiller og trener. Jeg er opptatt av hva et kollektiv kan få til ut over summen av bidragene fra enkeltmedlemmer, hvordan man kan utnytte enhver persons styrker og svakheter til det beste for organisasjonen.

—  Var du god som håndballspiller? 

 —  Midt på treet. Ganske greit. Jeg spilte i nest øverste og tredje øverste divisjon. Senere har jeg trent mange lag, både lag hvor barna mine spilte og andre.

—  I filmen Moneyball spiller Brad Pitt en baseball-trener for et lag langt nede på tabellen. Han utfordrer ideen om at det å skape et suksesslag nødvendigvis ikke handler om å kjøpe inn dyre stjernespillere. Det han gjør i stedet er å kartlegge den enkelte spillers egenskaper svært detaljert og sørger for å kombinere egenskaper mellom spillere for å få optimal effekt. Dette har  fascinert meg lenge. Dette definerer nok, ubevisst, litt av mitt tankesett både på håndballbanen og i NAV. Talent og hardt arbeid er en uslåelig kombinasjon.

Talent og hardt arbeid er en uslåelig kombinasjon

-

—  Så du har lagd en detaljert matematisk analyse av dine medarbeidere i NAV?

—  Nei, jeg har ingen slik modell, men jeg er opptatt av å utfordre tryggheten i systemet vårt. Det sies at vi er lite innovative fordi vi feiler for lite, og jeg tror det er fordi vi prøver for lite. Vi er for lite modige.

—  Så er det jo også slik at feil som gjøres i NAV raskt blir forsidesak i VG?

—  Det kan du si, men det vi snakker om her ligger på et lavere nivå, det handler om ineffektivitet i de små dagligdagse tingene som ikke kommer fram i lyset. Så lenge vi leverer går det greit, men vi tar ikke ut de gevinstene vi kunne tatt ut.

—  Fortell om hvordan veien til der du er i dag har vært.

—  Jeg startet i 1994 i en midlertidig stilling som konsulent på Arbeidskontoret i Arna. Etter hvert fikk jeg en nestlederstilling og kontorlederstilling. Den første «rene» HR-jobben fikk jeg som HR og personalsjef i Aetat i 2000. I 2002 ble jeg tilsatt som fylkesarbeidssjef i Hordaland – en stilling jeg hadde frem til juli 2006 da NAV ble etablert. Så jobbet jeg ett år som avdelingsdirektør ved fylkesenheten i NAV før jeg tiltrådte stillingen som bransjedirektør for entreprenørene i bygg og anleggsnæringen i Hordaland og Sogn og fjordane i EBA Vestenfjelske. Der jobbet jeg i tre år før jeg vendte tilbake til NAV Hordaland som assisterende fylkesdirektør.

—  Så hele karrieren i NAV unntatt ett år i en bransjeorganisasjon? 

—  Jeg hadde en spennende jobb i EBA. Det var et smalere felt. Men jeg merket at jeg savnet den brede innretningen NAV har, «fra vugge til grav». Mange av samfunnets viktigste utfordringer er knyttet til NAV —  ikke fordi vi skaper dem, men fordi vi har en rolle i å demme opp og redusere negative utviklingstrekk. 

Jeg savnet den brede innretningen NAV har - fra vugge til grav

-

—  Hva er det beste ved jobben din? 

— Jeg får jobbe med det mest interessante av alle offentlige oppgaver - synes jeg: arbeids- og velferdspolitikk. Jeg er så heldig å inneha en sentral posisjon i en stor organisasjon med ressurser og kompetanse. Jeg får både jobbe med tjeneste- og organisasjonsutvikling – det er en høy grad av kompleksitet på begge områder.

—  Hva liker du minst? 

 —  Det kan være krevende med kort planleggingshorisont – fra statsbudsjett til statsbudsjett. Men alt blir jo en vane.

—  Si mer om det.

—  Det at vi lever fra statsbudsjett til statsbudsjett gjør at vi alltid må ha en «plan B» dersom budsjettene kuttes eller prosjekter legges ned. Vi er styrt av de folkevalgte, på godt og vondt. En rekke av de prosjektene vi driver gjør vi sannsynlighetsberegninger på for å se om vi skal ha en alternativ plan. Så jeg syns det hadde vært fint med litt lengre budsjetthorisonter, for eksempel tre år. Det er vi som er ledere i NAV som tar dette og hele tiden må forsøke å dempe konsekvensene. 

  —  Er det noe du vil tilføye om jobben din? 

 —  Mye, men jeg får vel legge bånd på meg…

—  Sånn kan du ikke si til en nysgjerrig HR-profilskribent! Si mer!

—  Vel, vi har jo nærmere 600 ansatte her. Det er ting internt, som i enhver stor organisasjon. Men det jeg kan tilføye om jobben min er gleden i den enorme variasjonen. Min arbeidsdager kan være i rettssalen med personalsaker og det kan være å ta imot statsråder og skryte av hvordan vi har bistått oljeindustrien med omstilling.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

—  De store endringene i oppgaveløsning internt, herunder digitalisering og automatisering, samt store utskiftinger i mannskapet på grunn av. «eldrebølgen».  

  —  Og hva er utfordringene over en 3-5 års horisont? 

—  Det samme som over, men i tillegg regionalisering og sammenslåing med Sogn og Fjordane med virkning fra 1 januar 2020.

—  Hva kjennetegner en god leder?

—  En god leder er som en balansekunstner: tilstrekkelig nedpå operativt og strategisk, balanse mellom styring og ledelse, balanse empati og distanse. En god leder må være trygg på og by på seg selv.

—  Er dette en beskrivelse av deg?

—  Jeg håper det. Det er i hvert fall det jeg forsøker å strekke meg mot.

—  Hva er de største lederutfordringene i dag?

—  At omgivelsene er i stor endring — digitalisering, oljealder på hell og mer — fordrer stor omstillings- og endringsevne. Å balansere gjennomføring av nødvendige endringer med daglig drift er og blir utfordrende. 

—  Hvordan merker NAV digitaliseringen på kroppen?

—  Det er flere og flere selvbetjeningstjenester. Vi utnytter potensialet i den enkelte bruker og gir dem større eierskap til sine egne saker. Det er mange områder som vi tror blir heldigitalisert, eksempelvis søknad om dagpenger. Om kort tid vil det være helt uten mennesker. Automatiseringen gir oss mer tid til å håndtere de vanskelige sakene. Det er de gode, forberedte samtalene som er nødvendig når bruker ikke kan klare seg selv.

—  Du har også engasjert deg i etableringen og driften av HR Norges regionalavdeling HR Norge Vest. Hva vil du si om det? 

—  Jeg opplever at det at vi nå er en del av HR Norge gir oss potensial til å bli en kompetansehub. Det er mye kompetanse i HR Norge vi kan hente ut og la «risle» nedover Bergen. 

Det er mye kompetanse i HR Norge vi kan hente ut og la ´risle´ nedover Bergen

-

—  Det er en kraft i at vi har et eget styre her, med folk som kjenner de lokale forholdene og er en del av dagliglivet her. Personlig har jeg en klar ambisjon om å så noen tanker som jeg tenker vil være tidsriktig. Et eksempel er inkluderingskompetanse, hvordan vi skal kunne benyttes oss av den ressursen som ligger i innvandrerbefolkningen. Hva slags kompetanse har de som Norge trenger?

—  Kathleen (Mathiesen, styreleder i HR Norge Vest, red. anm.) og jeg hadde en kronikk i BT hvor vi var så freidig si at det burde være umulig for en person under 30 å bli uføretrygdet. Der adresserer vi det at i Norge er du enten 100 prosent innenfor eller 100 prosent utenfor. Vi har 6-700.000 som står utenfor permanent. 

Det burde være umulig for en person under 30 å bli uføretrygdet

-

—  Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriere i HR i dag?

—  Du må interessere deg for både for det juridiske og formelle, og det strategiske. Når du er «fersk» fra skolen kan det være lurt å jobbe litt i «kjernevirksomhet» som et ledd i HR-karrièren.

—  Er det noe mer du ønsker å dele om jobben din? 

—  Tja. Hvis det blir stille i festlig lag sier jeg at jeg jobber i NAV. 

—  Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil? 

—  HR-sjef Liv Vetås i Askøy kommune.

—  Hvorfor henne? 

 —  I tillegg til å være en flott person med gode holdninger og balanse mellom det strategiske og det operative. Liv har en spennende og variert bakgrunn fra både offentlig og privat. Hun er relativt fersk i rollen som HR-sjef i Askøy kommune.

—  Det er notert.

HR-profilen Tommy Johansen

Arbeidssted: NAV Hordaland
Stilling: Assisterende fylkesdirektør

Arbeidserfaring

  • 2010 -> Assisterende fylkesdirektør, NAV Hordaland
  • 2007-2010 Direktør, EBA Vestenfjeldske
  • 2006-2007 Avdelingsdirektør marked og samfunn,  NAV Hordaland
  • 2002-2006 Regiondirektør, Aetat Hordaland

Utdanning

  • 2014-2017 Master i styring og ledelse ved Høyskolen i Oslo og Akershus
  • 1987-1994 Bachelor i administrasjon og organisasjon, Universitetet i Bergen

Kilde: LinkedIn

Relaterte saker

Eva Gjovikli Foto Paal L Thumb

HR Norges HR-profiler

Fra revisjon til lederutvikling: Eva byttet kalde tall med varme ledere og hotte trender

Det viktigste for topp- og HR-ledere i dag er hvordan virksomheten skal restruktureres. Hierarki funker ikke lenger. Hva som funker? Det er komplisert, som det heter på Facebook. En som vet mer enn de fleste er lederutvikler Eva Gjøvikli. Her er månedens HR-profil.

Rhonda Moore Thumb

HR Norges HR-profiler

Rhondas reise fra HRs ville vest til HR-direktør for russisk milliardær i Brooklyn. Neste stopp: Norge?

Da Rhonda Moore besøkte Norge for første gang i 2011, ble hun forelsket. Det har ikke gått over. «Jeg har vært i 19 land. Men da jeg kom til Norge var det første gang jeg følte meg hjemme. Bare jeg tenker på Norge slår hjertet mitt fortere. Jeg drømmer om en dag å flytte hit og jobbe her.»

Tina Stiegler Stormkast 2 900

HR Norges HR-profiler

I skyggen av Mark Zuckerberg

Da ukens HR-profil begynte i Schibsted i 2002 sprakk dotcom-boblen. Men det var ikke hennes feil. Tina Stiegler var tross alt bare 25 år og hadde akkurat startet som trainee. 15 år senere leder hun arbeidet med å endre Schibsted raskere enn Facebook greier å spise dem ut av markedet.​

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!