Kompetanseledelse

Dato: 25. oktober 2017

Skrevet av: Henrik Øhrn

Kunnskapledelse - en introduksjon

Mange virksomheter kaller seg kunnskapsvirksomheter men drives etter tradisjonelle ledelsesprinsipper som ofte handler om styring og kontroll. Men når det gjelder virksomheter som er avhengige av kunnskap, så er ikke slike prinsipper bare utilstrekkelige, men de kan også være i konkurranse med prinsipper for god kunnskapsledelse. For mange innebærer det redusert mulighet til å øke verdi, eller rett og slett tapt mulighet til å ta seg mer betalt for produkter og tjenester.

I de siste årene har dette ordet fått et oppsving men siden forrige gang det lå på topp som buzzword har det skjedd noe vesentlig. I årene rundt årtusenskiftet dreide det seg mye om å lede kunnskapsarbeidere og lagring og spredning av kunnskap i organisasjoner. I de siste årene har dette dreiet seg mer mot at i stedet for å fokusere på kunnskapsarbeidere, så er det kunnskapsarbeid og "kunnskaping" som gjelder. I dette ligger det en avklaring som styrer oppmerksomheten bort fra spørsmål om hvem som er eller ikke er kunnskapsarbeidere, og over til hva som er kunnskapsarbeid og hvordan få til kunnskaping. Og det er dette siste som lukker gapet som oppstår mellom det å ha ansatte som "kan noe", til å få virksomheter som "lager noe" av det. Feltet har dermed fått en sterkere kobling til nyttedimensjonen av organisasjonslæring.

Grunnsyn og definisjoner

Når dette området skal ledes eller styres, så må man ha noen definisjoner som avgrenser og klargjør. Det at vi har sett hvordan begrepet endres og fylles med noe annet betyr også at kunnskapsledelse og de verktøyene og tiltakene som brukes avgjøres av hvilket grunnsyn man har på kunnskap. Dersom man ser på kunnskap som noe som noe en person eier, så dreier ofte strategiene seg om hvordan man kan få noe ut av hodet til denne personen, og lagret det, og til sist spredt det til en større gruppe. Dersom man ser på kunnskap som noe som blir til i en sosial kontekst eller prosess mellom flere så vil hovedfokuset for kunnskapsledelse handle om å skape arenaer og sosiale kontekster der kunnskap kan oppstå. Det er denne siste retningen som har fått sterkere fotfeste i de siste 10 årene – troen på at når man kombinerer ulike menneskers kunnskaper så dannes ny kunnskap eller nye måter å bruke eksisterende kunnskap.

Newell, Robertson, Scarbrough og Swan definerer kunnskapsledelse som …

"eksplisitte strategier, verktøy og praksiser som benyttes av ledere som har til hensikt å gjøre kunnskap til en ressurs for virksomheten".

I denne definisjonen ligger det også at de mener at kunnskap kan bli en ressurs for alle virksomheter – ikke bare de som definerer seg som kunnskapsvirksomheter. Dette perspektivet gir rom for å tenke seg at alle kan gjøre kunnskap til et fortrinn. Men hva med butikken på hjørnet? Hvordan kan de ha utbytte av kunnskapsledelse? Graden av nytten avhenger selvsagt av hvor avhengig virksomheten er av kunnskap for å produsere. For noen virksomheter innenfor oppdragsforskning så vil de være nærmest helt avhengig av det for å selge tjenestene sine. Alt vil være skreddersøm. På den motsatte enden har vi virksomheter som driver med masseproduksjon i etablerte markeder. Her vil de være mindre avhengig av kunnskap, men mer avhengig av produksjonsmaskiner og kapital. Butikken på hjørnet vil med andre ord ikke være avhengig av kunnskap for å skape produktene sine, men de kan likevel gjøre kunnskap til et konkurransefortrinn. Dette kan dreie seg om markedskunnskap, kunnskap om kundene, kjøpsmønstre, osv. og hvordan de jobber med å skaffe seg, tolke og forstå denne kunnskapen bør være gjenstand for planlegging og videreutvikling.

Kunnskap vs informasjon

Men selv om virksomheter sier de er avhengig av kunnskap så ser det ut til at mange møter på de samme problemene. De drukner i informasjon, og sliter med å sile "skitt fra kanel". Professor Wilson fra universitetet i Sheffield gikk for 10 år siden igjennom hvilken forskning som finnes på kunnskapsledelse og hvordan det praktiseres der ute i virksomhetene. Hans funn var nedslående. Alle sa de drev med kunnskapsledelse mens de etter hans målestokk drev med informasjonsledelse. Nærmest alle praktikerne ivaretok et perspektiv der kunnskap var en eiendel hos den enkelte og at denne skulle hentes ut og lagres i et IT-system. Mange av virksomhetene hadde avanserte sløyfer for hvordan informasjon skulle fordeles og spres internt, men likevel kom det lite ut av det. Wilson så dette, og fastslo at slike systemer bare bidrar ytterligere til at vi opplever "information overload", men mangler å gjøre denne informasjonen til kunnskap. Og de fleste ansatte opplever dette til daglig ved at de er copy-mottakere på mailer eller mottar rundskriv og referater som har til hensikt å "spre" kunnskap. Men hva er egentlig forskjellen mellom kunnskap og informasjon?

Ackoff skrev for over 20 år siden litt om denne forskjellen, og det er fremdeles brukbart som utgangspunkt. Han sa at man kunne stille opp et hierarki der data er første nivå. Data er ord eller tall, og har ingen verdi i seg selv. Hvis vi organiserer dataene på en måte slik at de får en mening så blir de til informasjon. F.eks tallet 10 er data, mens hvis vi setter dette på en gradestokk har vi tilført en mening og kan se at det er 10 grader. Både data og informasjon kan sorteres, lagres eller søkes i. Når vi bearbeider informasjon og setter den inn i en sammenheng så får den plutselig ny mening og blir til kunnskap. En sammenheng i dette eksempelet kan være "sommer". Setningen 10 grader på sommeren vil i noen tilfeller – avhengig av hvor du er og når du er der være bra eller dårlig. 10 grader på natten er ikke uvanlig, men 10 grader på dagen vil være noe de fleste vil kalle en dårlig sommerdag. Med mindre man er på Grønland. Så vi ser at hvilken kontekst man setter informasjonen inn i skaper noe annet av informasjonen. Under 7 % arbeidsledighet vil være ok i et land som Norge idag, men for Spania ville det være et foreløpig urealistisk mål eller en drøm. Eller for å bruke et eksempel det er lette å kjenne seg igjen i – resultatene fra en medarbeiderundersøkelse inneholder mye informasjon. Men det er først når vi setter denne inn i en kontekst og spør "hva betyr dette tallet hos oss"? Eller "hva kan det komme av at utviklingen på dette er slik eller sånn" at man har begynt prosessen med å få frem kunnskap. Det øverste nivået i hierarkiet til Ackoff kalles visdom. Dette er på mange måter summen av kunnskap som igjen sier noe om et større bilde.

Det Ackoff sier videre er at verdien øker jo høyere opp i hierarkiet man kommer. Og at jo høyere opp vi beveger oss, jo mer "ladet" og personavhengig blir den. Bruker vi disse forenklete definisjonene, så ser vi at det å spre data eller informasjon er mindre problematisk enn det å spre kunnskap og visdom. Når du tar noe ut av en sammenheng der kunnskap = sann, så kan det hende den blir mindre sann i en annen sammenheng. Et eksempel kan være det Pfeffer og Sutton skrev om i 2006 om spredning av såkalte "best practice". Oppsummert sier de det er problematisk at det skapes inntrykk av at alle kan benytte seg av "best practice" – underforstått at noe som er sant og virker ett sted også vil fungere et annet sted. Og ofte hører vi at setningen "men noen justeringer" henges på. Noe Pfeffer og Sutton stiller spørsmål ved er om ikke disse justeringene bare er sminking av et tiltak som i utgangspunktet ikke fungerer "hos oss" fordi vi opererer i en helt annen kontekst enn virksomhetene som har kommet frem til best practicen.

Disse erkjennelsene har vært med på å forme utviklingen av kunnskapsledelse. Færre tror på at kunnskap kan samles og lagres, og flere tror på at kunnskap skapes ved at man skaper arenaer for diskusjon og samarbeid og slik "setter" informasjon inn i en sammenheng der den får ny mening. Kunnskapsdeling er dermed en forutsetning for at "ny" kunnskap skal kunne dannes. Og ny kunnskap dannes hele tiden på fritiden og i sosiale lag (hvis folk er litt tøffe) – hvorfor gjøres det ikke mer på jobb?

Et problem som Levinthal og March tok opp for snart 20 år siden var fordelingen mellom det de kalte å utforske ny kunnskap og det å utnytte. Ifølge dem lå det helt klart større fokus på å utnytte kunnskap fremfor å utvikle det. Dette er åpenbart ikke unaturlig – enhver leder ønsker å utnytte det de ansatte kan maksimalt. Det er jo derfor de betaler for kompetansen i utgangspunktet. Det å utvikle denne videre gjøres etter vurderinger av "nødvendighet". Men dette kan synes som at man betrakter kunnskap som noe man har "kjøpt" fra en ansatt, og som den ansatte eier. Dette synet på kunnskap kommer også frem gjennom utsagn som ligner på "når noen slutter så må vi hente ut mest mulig av det de kan før de drar". Hvordan dette gjøres viser på mange måter hvilken verdi "det de kan" får. Henter vi ut informasjon (det som kan skrives ned som f.eks foilsett, dokumenter, prosessbeskrivelser etc.) så har det mindre verdi enn om vi forsøker å skape kunnskap i denne siste tiden av ansettelsen. Slike dokumenter inneholder det vi kan uttale, og tar liten hensyn til det vi etter hvert kaller taus kunnskap – det som ligger "ubevisst" og som kommer til syne i visse situasjoner og ikke i andre avhengig av relevans.

Kunnskapsvirksomheten

Men i løpet av disse 20 årene siden Levinthal og March tok opp problemet mellom utforskning og utnyttelse, så har mange virksomheter beveget seg inn i en kontekst der de blir mer avhengig av kunnskap for å løse problemene effektivt eller konkurrere. Selv om mange kaller seg kunnskapsvirksomheter er det ulike grader av dette. Som tidligere nevnt så finnes det forsknings-institusjoner i den ene ytterkanten som driver med skaping av ny kunnskap til veldig tradisjonell industri. Og det er nokså tydelig at kunnskap er viktigere for den ene eller andre for å skaffe seg fortrinn eller i det hele tatt kunne levere produktene. Forenklet sagt, så kan fabrikken fortsette å lage post-it blokker i åresvis uten særlig behov for å forandre noe, mens forskningsinstitusjonen må løse nye problemer hele tiden.

En dansk forsker som heter Jensen skrev i 2008 om det å være avhengig av kunnskap. Enten for å tjene mer penger, eller for å kunne levere effektivt. Han beskrev syv områder som illustrerte hvordan kunnskapsvirksomheter jobber og den virkeligheten de befinner seg i. Hans påstand er at hvis du til slutt finner ut at du er avhengig av kunnskap for å være effektiv, så må du sette dette på agendaen. Kunnskapsledelse – ikke informasjonsledelse! Og man må lage strategier for hvordan man får det til. En feil mange gjør er å øke på informasjon, men ikke følge opp med prosesser som skaper kunnskap ut av det. De syv områdene Jensen tar opp er:

  1. Graden av endringer i omgivelsene. (Høy grad av endringer stiller krav til kunnskap)
  2. Forretningssystemet – masseproduksjon eller skreddersøm?
  3. Former for ledelse – hvordan påvirker en snudd hierarkisk pyramide strategi?
  4. Verdiskapning – er kunnskap viktig for verdiskapning?
  5. Kunnskap og læring – lærer virksomheten av pågående prosesser?
  6. Ledelse og autoritet – fageksperter eller relasjonelle ferdigheter?
  7. Samarbeid med eksterne

Vurderer du din virksomhet som høy på disse kriteriene så vil dere ifølge Jensen ha høyt utbytte av å benytte prinsipper for kunnskapsledelse. Svare du høyt, men har ledelsesprinsipper som ikke har tatt dette innover seg så øker problemene fordi det ifølge Gary Hamel (som siterer Drucker) er slik at nesten all forskning på management og alle ideene som har vært rådende har handlet om å skape "roboter" som kan utføre en oppgave. Stillingsbeskrivelser, bryte ned mål, feedback på disse etc, er ifølge Hamel med på å forankre og spikre prinsipper som ikke passer i kunnskapsvirksomheter fordi de blir for statiske. Han mener nok ikke at vi skal kaste disse helt ut av vinduet, men det kan være krevende å hoppe ut av sporet når toget først har fått fart. Det å få ledere bort fra perspektivet om at kunnskap er en eiendel som kan flyttes på til perspektivet om at kunnskap blir til i en prosess og at den er unik viser seg å være vanskelig å få til. Mange opplever ideen fremmed og upraktisk – og ikke minst tidkrevende. I tillegg forskyver den makt fra "den som vet mest" eller har en utdanning, til "den som evner å skape ny kunnskap".

Men for å stille to spørsmål ved det som Jensen tar opp. Hvorfor insisterer ledelsen ofte på å utforme strategier "frakoblet" de ansatte som tross alt har kunnskaper, kjenner markedet, lever i endringene og lærer gjennom samarbeid med eksterne. Hvor langsiktig kan egentlig en strategi bli når man opererer i en virkelighet som endrer seg hele tiden, og det er de ansatte som er de viktigste "følerne" for disse endringene? Et annet problem dreier seg om fag eller relasjon. I mange virksomheter ansettes den beste fagpersonen som gruppeleder, men så oppdages det at de relasjonelle ferdighetene er heller mangelfulle. Eksempelet med at den beste selgeren ikke alltid egner seg som salgssjef er like aktuelle for en kunnskapsvirksomhet fordi det i lederstilling handler om å få frem andres synspunkter fremfor å stå på egne. Men problemet er like alvorlig. Ledere som detaljstyrer, eller alltid vet best skaper ifølge undersøkelsen European Employee Index 2011 mindre innovasjon. Det vil si at det verken skapes ny kunnskap eller at eksisterende kunnskap brukes på nye måter. Og ifølge samme publikasjon rapporterer svært mange om at det er det typiske trekket ved lederen – god på faget sitt, men dårlig på ledelse.

I dette temaarket har vi sett på kunnskapsledelse fra et praktisk ståsted. Hva virker? Og hva virker ikke? Morten Hansen som fikk årets HR-pris fra HR Norge for sitt lange virke og store påvirkning på HR-feltet har vært inne på noen nøkkelproblemer. Årets bok fra hans hånd tar opp problemer med samarbeid, og at det ikke alltid "fungerer av seg selv". Det gjør at ledere ofte overvurderer effekten av samarbeid, mens de undervurderer "kostnadene". Det er med andre ord problematisk å få til det vi så fint har snakket om når det gjelder kunnskaping. For hvis du skal samle en økonom, lege, psykolog eller sykepleier i forsøk på å skape ny kunnskap kan det like fort bli profesjonskamp. Hvem av disse har rett? Poenget til Hansen er at slike prosesser må styres, og folk må lære hvordan slike arenaer egentlig fungerer og hva som skal til for å faktisk få til ny kunnskap. Når en pasient skal få et behandlingsopplegg, så er det kanskje informasjon fra alle disse faggruppene som sammen kan gi den beste prognosen – ikke det den enkelte fagretning mener. Overført på ledergruppen, så kan det stilles like store spørsmål om hvor effektiv sammensetningen er. Bringes det nok nye eller alternative synspunkter til bordet? Skapes ny kunnskap som kan ha viktig påvirkning på virksomheten? Kunnskapsledelse slik det ser ut nå, har i alle fall en relasjonskomponent. Det må skapes kultur og gode relasjoner i virksomheten – folk som liker hverandre (og ikke har problemer med hverandre) deler mer. Ledere må enten rekrutteres fordi de er gode på kunnskaping og har relasjonsskapende egenskaper, eller så må ledere igjennom lengre treningsprogrammer.

For å oppsummere kan vi si at disse påstandene om hva som er effektiv kunnskapsledelse må sees i lys av hvor avhengig virksomheten er av kunnskap. Det er viktig å ha klart for seg hva som skaper verdi, og være kritisk til hva som skjer med all informasjonen som kommer inn i virksomheten. Hvis lederne ofte opplever at de ikke har "informasjon" til å fatte beslutninger, kan det være verdt å se igjennom informasjonsstrategien på nytt. Fra et praktisk ståsted kan det være nyttig å tenke at strategien kan være todelt. For informasjon skal vi ha prosesser for lagring og spredning, mens for kunnskap skal vi ha prosesser som fører til at vi får kunnskap ut av informasjonen. For en kunnskapsvirksomhet kan det være hensiktsmessig å bruke 80/20-regelen ved at 80 % dreier seg om kunnskaping og prosesser som sørger for å utvikle ny kunnskap, mens 20 % dreier seg om å lagre informasjon og spre dette på hensiktsmessige måter. For en industrivirksomhet kan det være motsatt. 20 % dreier seg om kunnskaping (ofte i FoU-avdelingen), mens 80 % dreier seg om å lagre og fremskaffe informasjon. Kunnskapsledelse dreier seg altså om å skape fortrinn gjennom måten vi jobber med å fremskaffe og utvikle kunnskap. For hver virksomhet vil dette innebære ulike måter og ulike strategier – men alle kan gjøre kunnskap til et fortrinn hvis vi legger inn mer refleksjon både rundt hva vi gjør med det og i de situasjonene vi bruker kunnskap. Lederne er de som driver med dette – gi dem opplæring i både tiltak som underbygger lagring og deling, samt opplæring i tiltak og prosessledelse som fører til at ny kunnskap "oppdages" og utvikles når den trengs.

Merk: Dette temaarket er informasjon. I det øyeblikket dere begynner å snakke sammen om hva dette innebærer for din virksomhet, og reflekterer rundt problemstillingene så er dere i ferd med å skape kunnskap. Bruk Jensen sine 7 kriterier som diskusjonsgrunnlag, finn ut hvor i virksomheten kunnskaping bør foregå, og ikke minst sørg for at informasjon bearbeides til å bli kunnskap. Slik kan også din virksomhet bli i stand til å skape fortrinn i konkurranse eller i effektiv måloppnåelse. For hvis du er i konkurranseutsatt næring – hvor fort får konkurrentene dine overtaket i dagens situasjon hvis de slår dere på dette?

Denne artikkelen ble første gang publisert 26.06.2015

Relaterte saker

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!