happy-people-photo-lallt-shahane-flickr-cc

Dato: 27. oktober 2016

Skrevet av: Tone Rose Todalshaug

Kollektiv intelligens - det perfekte paradoks?

I vår higen etter perfeksjon og optimal effektivitet, kan vi overse at løsningen ligger i det uperfekte. Julia og Aristoteles fant nytten i det ufullkomne.

Vi lar Aristoteles vente litt mens vi blir kjent med Julia. Julia 25 år var på jakt etter neste faglige og karrieremessige utfordring. Hun visste at hun ønsket å være en del av et fellesskap, der folk kunne utrette og skape noe sammen. Hun vurderte ulike muligheter - også en Ph.D., men ingenting virket helt riktig. Etter hvert søkte hun og kom inn på en velrennomert høyskole.

Der ble hun med i en studiegruppe nøye sammensatt av skolen for å fremme tette bånd. Studiegrupper har blitt en overgangsrite ved høyskolene, en måte for elevene å oppøve seg erfaring med å jobbe i team, samt en refleksjon av den økende etterspørselen etter arbeidstakere som evner å navigere i en kompleks gruppedynamikk.

En arbeidsdag i dag kan starte på morgenen med at du samarbeider med et team av ingeniører, deretter sender du ut e-post til kolleger om markedsføringen av et nytt merke, for deretter hoppe på en telefonkonferanse for å planlegge en helt annen produktlinje. Alt dette samtidig som du sjonglerer gruppemøter med regnskap og HR. For å forberede studentene på arbeidslivets nye kompleksitet, har handelshøyskoler rundt om i verden revidert sine læreplaner for å understreke team-fokusert læring.

Like barn…

Hver dag mellom klasser eller etter middag, kom Julia og de fire andre på gruppen hennes sammen for å diskutere lekser, sammenligne regneark og diskutere strategier for eksamener. Alle var smarte og nysgjerrige, og de hadde mye til felles: De hadde gått på de samme høyskolene og hadde jobbet i lignende bedrifter og organisasjoner. Felles bakgrunn og erfaringer, skulle gjøre det enkelt for dem å fungere godt sammen. Men slik gikk det ikke.

I stedet ble studiegruppen en kilde til stress for Julia. Hun opplevde hele tiden å måtte bevise seg selv, og teamets dynamikk var ofte til stor frustrasjon. Når gruppen møttes, brukte flere på teamet mye tid og energi på å manøvrere for lederposisjon eller kritisere hverandres ideer. Det var konflikter om hvem som hadde ansvaret og hvem som fikk representere gruppen foran klassen. Teammedlemmene forsøkte å demonstrere autoritet ved å snakke høyere, over eller forbi hverandre. Det utviklet seg en atmosfære som ikke tillot at man gjorde feil.

Julia begynte derfor å se etter en annen gruppe. En klassekamerat nevnte at noen studenter satte sammen lag for såkalte "case konkurranser"; konkurranser der deltakerne foreslår løsninger på reelle forretningsmessige problemer som så vurderes av et panel av fagdommere. Konkurransene var frivillige, men arbeidet lignet veldig på det Julia hadde fått erfaring med i sin tidligere studiegruppe: de gjennomførte mye forskning og økonomiske analyser, skrev rapporter og holdt presentasjoner.

Deltagerne på det laget Julia ble med på besto av mennesker med svært ulike bakgrunner: En tidligere offiser, en forsker ved en tankesmie, en direktør for en idealistisk organisasjon og en konsulent for en bistandsorganisasjon. Til tross for de store ulikhetene, fant de umiddelbart tonen. De sendte hverandre vitser på chat og brukte vanligvis de første 10 minuttene av hvert møte til å skravle om løst og fast. Når de så skulle ta til med idémyldringen, opplevde Julia at ideene satt løst og at takhøyden var stor for utradisjonelle forslag.


Lagånd

I en case-konkurranse bedt teamene bedt om å komme opp med en ny virksomhet som skulle erstatte en studentdrevet kiosk på høyskolens område. Julia foreslo å selge ørepropper og annet utstyr til lesesalen, som man kunne tjene penger på. Andre foreslo å fylle rommet med gamle videospill. Det var ideer om en arena for klesbyttedager. De fleste av forslagene var upraktiske, men Julia opplevde at alle sto helt fritt til å dele litt gærne ideer med hverandre. Det virket på Julia som om ingen bekymret seg for at resten av laget skulle dømme dem. Til slutt landet teamet på en plan for et microgym med en håndfull av treningsapparat og noen løse vekter. De vant konkurransen.

Julias første studiegruppe ble oppløst i løpet av hennes andre semester, mens teamet som jobbet med case vedvarte gjennom samtlige studieår.

Julia stusset veldig over hvor ulik skjebnen ble for to grupper som begge virket å ha gode forutsetninger for godt samarbeid. I den første gruppen ble stemningen nervøs og anspent, mens det i den siste var en leken, vennlig og humørfylt atmosfære.

Jeg kommer tilbake til Julias historie om litt.

Det kollektive potensialet

I vår datamettede tidsalder kan psykologer, sosiologer og statistikere vie seg til å studere alt fra teamsammensetning til kontekst og rammebetingelser, for å finne ut hva som gjør de ansatte til raskere, bedre og mer produktive versjoner av seg selv.

På grunn av det enorme datatilfanget, er det mulig å plukke fra hverandre de små valgene som vi alle gjør, avgjørelser de fleste av oss ikke engang legger merke til, og så finne ut hvorfor noen mennesker er så mye mer effektiv enn alle andre.

En konvensjonell antagelse er at en dedikert leder nærmest kan utrette mirakler, og likeledes at et team som er behørig sammensatt av intelligente og ambisiøse individ med lik bakgrunn og sammenfallende målsetninger, vil ha det beste grunnlaget for å nå store mål.

Men så erfarer man at en leder, om aldri så dyktig, mislykkes i å utløse det kollektive potensialet. Og at et team, fullpakket av smarte folk, holder stø kurs mot oppløsning og nederlag.

Hva er det da som skjer?

Min tanke er at vi i vår higen etter optimalisering og effektivisering, har oversett at vi mennesker aldri er kontekstløse. Vi skal ikke bare fungere, hver for oss, vi skal fungere sammen. "Limet" i teamet blir da viktig; samhandlingen mellom teammedlemmene må være av en slik karakter at samtlige fortsetter å bidra, ta risiko og å strekke seg for laget.

La oss se litt nærmere både på ledelse som dette "limet", og deretter på normer, og hvordan disse fremmer eller hemmer trygg samhandling, effektivitet og kollektiv intelligens.

En av Norges fremste eksperter på relasjonsledelse, Jan Spurkeland, mener at det å få en relasjon til å fungere, er en kontinuerlig utfordring. Sammen med andre øver vi oss fortløpende på å utvikle og reparere relasjoner.

Hele mennesket

Spurkeland er tydelig på at relasjoner bygges på samtaler mellom to mennesker. Hver gang du er på tomannshånd med noen, skal det være tid og rom for en gjensidig anerkjennelse.

Spurkeland er derfor helt tydelig på at hundespannkjøring, fjellklatring og rafting ikke er eksempler på god teambuilding. Han mener at det å bygge team og lagånd, heller handler om å prate sammen og finne ut hvem de du jobber med virkelig er.

Gjennom samtaler om mer enn jobben gjør vi oss til mennesker som andre kan få tilgang til. Ved å by på seg selv, trer konturene av et helt og ekte menneske frem. Da er man også på vei mot et styrket team, der alle ser hverandre som mer enn en kollega.

Sett fra mitt ståsted som sosiolog, er lederen essensiell som forbilde. Det er denne som må gå foran og lede an om gode teamnormer skal etableres. Viktigere enn i det faglige, der andre kunnskapsmedarbeidere kan utvise vel så stor innovasjon og kompetanse som en leder, er det at lederen i både ord og handling gir rom for en emosjonell og relasjonell takhøyde i teamets daglige samhandling.

Relasjonskompetanse

Jeg tenker at det blir enda mer presist å stille spørsmålet: Hvorfor er noen mennesker mer effektive enn andre, når de spiller på lag?

Mennesker er avhengige av relasjonell oppmerksomhet. Behovet for å bli sett, verdsatt og inkludert, har en unik betydning og verdi for hvordan vi ser oss selv. Så vel psyke som selvtillit og selvbilde, formes av hvilken type og grad av relasjonell oppmerksomhet vi får av menneskene rundt oss.

Spurkeland definerer relasjonskompetanse som veien til et annet menneske.

Ledere må dermed våge å ha en følelsesmessig relasjon til sine medarbeidere. Som god relasjonsleder må du tørre å møte vanskelige situasjoner og gi konstruktive tilbakemeldinger. Dette kaller Spurkeland relasjonelt mot, og definerer det som en mobilisering av kraft til å gå inn i det ubehagelige, og til å konfrontere det du opplever som vanskelig og jobbe med det.

Spurkeland mener emosjonell ledelse er kjernen i relasjonskompetanse og relasjonsledelse. I dette ligger en erkjennelse om at veien til bedre ledelse går gjennom emosjonell intelligens, empati og forståelse for hvordan et annet menneske har det.

Ytelsesoptimalisering

I tråd med dette, har mange av dagens mest verdifulle bedrifter innsett at å analysere og forbedre individuelle arbeidstakere, også kjent som ytelsesoptimalisering, aldri kan bli nok.

På samme måte som handel blir stadig mer global og kompleks, blir mesteparten av moderne arbeid stadig mer teambasert. I en studie nylig publisert i The Harvard Business Review, kom det frem at tiden som brukes av ledere og ansatte i samarbeidsaktiviteter har økt med 50 prosent eller mer i løpet av de siste to tiårene, og at det i mange bedrifter er vanlig at mer enn tre fjerdedeler av en arbeidsdag handler om å kommunisere med kolleger.

Når så mye av vår tid og energi går med på kommunikasjon og samhandling med andre, fremstår det som avgjørende at tilbakemeldingskulturen er behørig forankret.

Tilbakemeldinger skal være forsvarlige, aktsomme og tydelige. Den andre skal kjenne seg sett og anerkjent, samtidig som leder får formidlet hvilke mål og ambisjoner organisasjonen har.


I det samlede regnskapet over tilbakemeldinger, er det ønskelig at en medarbeider forblir overbevist om at leder i hovedsak setter pris på dennes bidrag og styrker. Hvis overvekten ligger på negative tilbakemeldinger, og en gjennomgående mangel på oppmerksomhet og anerkjennelse, vil relasjonene garantert bli negative. I møte med kolleger og medarbeidere gjelder det å få formidlet at du ser dem som verdifulle mennesker.

Når man opplever at det ikke er mulig å styre unna negative tilbakemeldinger, blir utfordringen å finne en form som ikke svekker relasjonen. Og så gjelder det å være bevisst balansen; det må i hovedsak være de positive tilbakemeldingene som får mest plass. Kun da lagres tilbakemeldingene seg som velvilje og motivasjon hos medarbeidere.

Så ofte som mulig bør ledelse handle om å ta folk idet de gjør noe riktig.

Spurkeland beskriver ledelse som å blåse i seilene til folk slik at det går litt fortere, og han mener at for å få til dette, så er du nødt til å like dine ansatte. Da må vi øve oss i å oppdage og løfte frem andres styrker og bidrag. Dette er ikke nødvendigvis noen enkel sak, siden vi mennesker har en tendens til å overdrive eget bidrag, mens vi undervurderer andre.

Laget, den grunnleggende enhet

I Silicon Valley oppfordres programmerere og ingeniører til å arbeide sammen, fordi studier viser at grupper har en tendens til å tenke nytt raskere, se feil raskere og finne bedre løsninger på problemer. Studier viser også at folk som jobber i team har en tendens til å oppnå bedre resultater og rapportere høyere trivsel. I alt fra private foretak til store statlige organisasjoner, samt i offentlige etater og skoler, er lagene nå den grunnleggende enheten i organisasjonen. Hvis et selskap ønsker å overgå sine konkurrenter, er forståelsen nå at man ikke kun kan forbedre hvordan mennesker fungerer, men også hvordan mennesker fungerer sammen.

Det siste tiåret har teknologigiganten Google brukt utallige millioner dollar for å måle nesten alle aspekter av de ansattes liv. Googles HR-avdeling har gransket alt fra hvor ofte folk spiser sammen; de mest produktive ansatte har en tendens til å bygge større nettverk ved å bytte på hvem de lunsjer med, til hvilke egenskaper som kjennetegner de mest populære lederne, noe som ikke overraskende handlet om god kommunikasjon og en tillitbasert lederstil.

Selskapets øverste ledere mente lenge at å bygge de beste lagene handlet om å kombinere de beste folkene. De omfavnet også annen konvensjonell visdom, som at introverte trives best med andre introverte, eller at de mest effektive teamene består av folk som er venner utenfor jobben.

Prosjekt Aristoteles

I 2012 startet Google Prosjekt Aristoteles – med mål om å studere hundrevis av Googles egne team og finne ut hvorfor noen snubler, mens andre lykkes. De samlet noen av selskapets beste statistikere, organisasjonspsykologer, sosiologer og ingeniører.

Julia kom også med på Prosjektet Aristoteles.


Prosjekt Aristoteles’ forskere begynte med å gjennomgå et halvt århundre med akademiske studier som tar for seg hvordan team fungerer. Besto de beste lagene av mennesker med samme interesser? Eller var det viktig at alle var motivert av samme typer belønning? Basert på disse studiene, gransket forskerne sammensetningen av team i Google: Hvor ofte var teamdeltagerne sosialt aktive sammen utenfor kontoret? Hadde de samme hobby? Var deres utdanningsbakgrunn lik? Var det bedre om alle på teamet var utadvendt eller alle like innadvendte? De trakk diagrammer som viste hvilke team som hadde forbigått avdelingenes mål. De studerte hvordan noen team vedvarte og andre ble oppløst, og hvilken rolle kjønnsbalanse syntes å ha for lagets suksess.

Uansett hvordan forskerne kombinerte dataene, viste det seg nesten umulig å finne mønstre - eller noen form for bevis på at sammensetningen av et team utgjør en forskjell. Prosjektet så nærmere på 180 team fra hele Google. Tross enorme mengder data, var det ingenting som viste at en sammensetning av bestemte personlighetstyper, ferdigheter eller bakgrunner utgjorde noen forskjell.

Noen grupper, som ble rangert blant Googles mest effektive team, var eksempelvis sammensatt av venner som møttes utenfor jobben. Andre like effektive team besto av mennesker som i utgangspunktet var fremmede for hverandre utenfor jobb. Noen grupper trengte sterke ledere. Andre foretrakk en mindre hierarkisk struktur. Mest forvirrende av alt, var at to grupper kunne ha nesten identisk sammensetning, men radikalt forskjellige nivåer av effektivitet.

Respekten for laget

Mens Julia og hennes kolleger søkte etter mønstre, kom de over forskning av psykologer og sosiologer som fokuserte på det som er kjent som gruppenormer. Normer er tradisjoner og uskrevne regler som styrer hvordan vi fungerer når vi samles: Ett lag kan komme til en enighet om at å unngå uenighet er mer verdifullt enn debatt. Et annet team kan utvikle en kultur som oppmuntrer livskraftige argumenter og unngår gruppetenkning. Normer kan være uuttalt eller åpent erkjent, men deres innflytelse er dyptgående. Gruppemedlemmer kan hver for seg oppføre seg på vis som, når de samles, overstyres av gruppens normer. Gruppenormene trumfer dermed individuelle tilbøyeligheter og legger til rette for respekt for laget.

Prosjekt Aristoteles’ forskere begynte å lete gjennom data de hadde samlet, nå på jakt etter normer. De identifiserte gruppemedlemmers beskrivelse av en bestemt atferd som en uskreven regel. Noen grupper sa at lagkamerater avbrøt hverandre hele tiden, og at teamledere forsterket denne atferden ved selv å lede an. På andre lag, ble det håndhevet en slags ro og orden, slik at når noen avbrøt en lagkamerat, ville de øvrige på teamet høflig be alle om å vente på tur. Noen lag feiret bursdager og begynte hvert møte med uformell småprat om planer for helgen. Andre grupper gikk rett på sak og holdt seg til en tydelig satt agenda. Det var lag som inneholdt store personligheter som hadde for vane å utfordre firmaets normer, mens andre lag besto av introverte som kom ut av sitt skall så snart møtet begynte.

Etter å ha sett på over hundre grupper gjennom mer enn et år, konkluderte forskerne i prosjekt Aristoteles med at forståelse av, og evnen til å påvirke gruppenormer, var nøklene til å forbedre Googles’ team. Julia ønsket i tillegg å finne ut hvilke normer som var mest avgjørende. Var det bedre å la alle snakke så mye de ville, eller burde sterke ledere ta styringen i debatter? Var det mer effektivt for folk å være åpenlyst uenige med hverandre, eller skal konflikter tones ned? Dataene tilbød ingen klar dom. Faktisk kunne dataene tidvis peke i motsatte retninger. Det eneste som er verre enn ikke å finne et mønster, er å finne for mange av dem. Hvilke normer, undret Julia, hadde vellykkede team til felles?


Tenk deg nå at du har blitt invitert til å delta i én av to grupper.

Lag A er sammensatt av folk som alle er eksepsjonelt smarte og vellykkede på sine fagfelt. Når du ser en video av denne gruppen i arbeid, ser du fagfolk som venter til et emne oppstår der de oppfatter seg selv som eksperter, for deretter å snakke lenge og utfyllende om temaet, hvorpå de forklarer hva gruppen burde gjøre. Når noen kommer med en kommentar fra sidelinjen, stopper monologen opp, mens ordstyrer minner om dagsordenen og får møtet på sporet igjen. Dette teamet er effektivt. Det er ingen løs småprat eller lange meningsutvekslinger frem og tilbake. Møtet avsluttes som planlagt og til oppsatt tid.

Lag B er jevnt fordelt mellom ledere og mellomledere med høy score fra sine medarbeidere, men uten de helt store faglige meritter. Her hopper lagkameratene inn og ut av diskusjonene. Folk avbryter hverandre med små innspill eller spørsmål, og kompletterer hverandres tanker. Når en på teamet brått endrer tema, følger resten etter, uavhengig av dagsordenen. Møter har ingen formell avrunding, og de fleste blir sittende og snakke om stort og smått fra sine liv.

Hvilken gruppe ville du valgt?

I 2008 begynte en gruppe psykologer fra Carnegie Mellon, M.I.T. og Union College å lete etter svar på lignende spørsmål. De tok utgangspunkt i at psykologer i løpet av det siste århundret, har gjort betydelig fremgang i å definere og systematisk måle intelligens hos individer. Forskerne har så tatt i bruk den statistiske tilnærmingen de utviklet for individuell intelligens, til systematisk å måle gruppers samlede intelligens. Sagt på en annen, forskerne ønsket å vite om det fremkommer en kollektiv I. Q., som skiller seg fra den enkeltes mentale kapasitet.

For å oppnå dette, rekrutterte forskerne 699 personer, fordelte dem på små grupper og ga hver gruppe en rekke oppgaver som krevde ulike typer samarbeid. Ett oppdrag, for eksempel, var at deltakerne måtte idémyldre om mulige bruksområder for en murstein. Noen lag kom opp med dusinvis av smarte bruksområder; andre beskrev de samme ideene med forskjellige ord.

Et annet oppdrag gikk ut på at teamet skulle på handletur, og målet var å prioritere ut i fra en liste med dagligvarer som måtte handles innenfor en satt tidsramme. Den eneste måten å maksimere resultatet, var om hver og en i gruppen person var villig til å ofre noen av sine førsteønsker for ønsker som andre på teamet prioriterte høyere. Noen team kom lett i mål, mens andre ikke fikk fylt sine handlekurver fordi ingen var villige til å inngå kompromisser.

Det som interesserte forskerne mest, var imidlertid at lagene som gjorde det bra på én oppgave, vanligvis gjorde godt på alle de andre, mens lag som feilet på ett oppdrag, så ut til å mislykkes på det meste. Forskerne konkluderte til slutt med at det som skilte virkelig "gode" lag fra dysfunksjonelle grupper, var hvordan lagkamerater behandlet hverandre. De riktige normene, med andre ord, kunne heve en gruppes kollektive intelligens, mens gale normer kunne ødelegge for teamet, selv om alle på teamet, individuelt, fremsto som både intelligente og kompetente.

Like fullt var det forvirrende at ikke alle de gode lagene oppførte seg likt og hadde lik sammensetning. Mens noen lag hadde en haug med smarte folk som fordelte arbeidet jevnt, var det andre grupper med ganske gjennomsnittlige medlemmer, men de kom opp med kreative måter å dra nytte av alles relative styrker. Noen grupper hadde en sterk leder, mens andre var mer flytende med en roterende lederrolle.

Taletid og sosial følsomhet

Etter hvert oppdaget forskerne to trekk som alle de gode teamene hadde til felles: For det første, teammedlemmene snakket på det jevne i omtrent samme omfang. I noen av disse teamene var det én leder, mens andre rullerte lederrollen, men på slutten av møtet hadde alle medlemmene deltatt omtrent like mye. Så lenge alle slapp til, gjorde teamet det godt, mens når kun én person eller en liten andel snakket hele tiden, så falt den kollektive intelligensen.

For det andre hadde alle teamene som gjorde det godt, høy ''gjennomsnittlig sosial følsomhet '' – som betyr at de var dyktige på å lese og fortolke andres følelser og reaksjoner basert på toneleie, ansiktsuttrykk og andre ikke-verbale signaler. En av de enkleste måtene å måle sosial sensitivitet på, er å vise bilder av folks øyne og be kandidaten om å beskrive hva folk tenker eller. Menneskene på de mer vellykkede lagene i scoret over gjennomsnittet på slike tester. De syntes å vite når noen følte seg opprørt eller utelatt. Folk på de mer ineffektive lagene scoret derimot under gjennomsnittet. Som gruppe virket de å ha mindre følsomhet overfor sine kolleger.

Med andre ord, hvis du får et valg mellom det seriøse A-laget eller det mer frittgående B-laget, så bør du velge lag B. A-laget består riktig nok av kun smartinger med gode resultater, alle optimalisert for topp individuell effektivitet. Men gruppens normer gjør at medlemmene av gruppen fortsetter å opptre som enkeltpersoner også når de kommer sammen, og det er lite som tyder på at de som en gruppe, vil bli mer kollektivt intelligente.


Summen større enn delene

På lag B snakker folk snakker folk sammen og om hverandre, uten det helt store fokuset på dagsorden. Teamet kan virke ineffektivt for en tilfeldig observatør, men alle gruppemedlemmene snakker så mye de har behov for. De er følsomme for hverandres stemninger og de deler personlige historier og følelser. Mens lag B ikke inneholder så mange individuelle stjerner som på A-laget, så blir til gjengjeld summen større enn delene.

Innen psykologien refereres dette ofte til som psykologisk sikkerhet. Som gruppekultur kjennetegnes psykologisk sikkerhet av en felles tro på at gruppen er en trygg ramme for risiko. Den psykologiske sikkerheten betyr at den enkelte føler seg trygg på at ingen i teamet vil fordømme eller avvise dem når de tar sjansen på å snakke oppriktig. Som konsekvens får man et gruppeklima preget av mellommenneskelig tillit og gjensidig respekt. Folk kan rett og slett være seg selv.

Da Julia og hennes Google-kolleger møtte på begrepet psykologisk trygghet, var det som om alt plutselig falt på plass. En ingeniør, for eksempel, hadde fortalt forskerne at hans teamleder var direkte og grei, noe som gjør det trygt å ta risiko. Dette teamet var blant Googles dyktigste. Til motsetning hadde en annen ingeniør fortalt forskerne at hans ''teamleder har dårlig emosjonell kontroll.'' Han la til: ''Han får panikk over små problemer. Jeg ville ikke likt å kjøre med ham i passasjersetet, fordi han er typen til å ta tak i rattet og krasje bilen." Dette teamet fungerte ikke så bra som man skulle tenkt i forhold til sammensetningen av høytpresterende individ.

Julia tenkte tilbake på sine egne erfaringer med team. Enkelte hadde utmattet henne, mens andre hadde gitt henne energi og overskudd. Hun mintes med glede hvordan teamet fra case-konkurransene var preget av normen om entusiasme for hverandres ideer, noe som tillot alle å føle seg avslappet og energisk i hverandres selskap.

Psykologisk sikkerhet

Forskning på psykologisk sikkerhet pekte Prosjekt Aristoteles i retning normer som avgjørende for suksess. Det var annen atferd som også spilte inn - som eksempelvis at lagene hadde klare mål og en kultur for pålitelighet. Men Googles data indikerte at psykologisk sikkerhet, mer enn noe annet, var en kritisk komponent i teamarbeid.

Julias konklusjon var at Google måtte få folk til å etablere psykologisk trygge omgivelser. Hun mente de trengte klare retningslinjer, særlig på grunn av høyt arbeids- og tidspress.

Men å etablere psykologisk sikkerhet er et rotete og vanskelig gjennomførbart prosjekt. Du kan fortelle folk at de skal lytte til hverandre mer. Du kan instruere ansatte til å være følsom for deres kollegers følelser, og å legge merke til når noen synes opprørt. Men menneskene som jobber i Google er ofte de som ble software ingeniører nettopp fordi de ønsket å unngå å snakke om følelser i første omgang.

Julia og kollegene hadde funnet ut hvilke normer var mest kritiske. Nå gjaldt det å finne en måte å gjøre kommunikasjon og empati - byggesteinene i enhver relasjon - til en algoritme de lett kunne skalere.

Mot slutten av 2014, begynte Prosjekt Aristoteles og Julia å dele sine funn med utvalgte grupper av Googles 51000 ansatte. Da hadde de gjennom nesten tre år samlet data, gjennomført intervjuer og analysert statistikk. Nå håpet de at deres funn kunne inspirere de ansatte til å komme opp med egne ideer.

En dedikert leder

En dag etter at prosjektet hadde holdt sin presentasjon, kom en mann ved navn Matt Sakaguchi opp til forskerne. Sakaguchi hadde en uvanlig bakgrunn. Tjue år tidligere hadde han vært med på et av California beredskapsenheter i politiet, men gikk så over til å bli selger innen elektronikk, for til slutt å lande som mellomleder i Google.

Sakaguchi var spesielt interessert i Project Aristoteles fordi Google-laget han tidligere hadde hatt overoppsyn med, ikke presterte særlig godt. Det var en senioringeniør der som bare ville snakke og snakke, og alle var redde for å være uenig med ham, fotalte Sakaguchi. Det verste var at alle likte denne fyren utenfor gruppen, men når de kom sammen som et team, skjedde det noe som gjorde at det gikk galt.

Sakaguchi hadde nå nylig blitt leder for et nytt team, og ønsket han å sørge for at ting gikk bedre denne gangen. Derfor spurte han forskerne i Prosjekt Aristoteles om de kunne hjelpe. De ga ham en undersøkelse for å måle teamets normer.

Da Sakaguchi ba sitt nye team om å delta, ble han møtt med skepsis. De fleste mente det var bortkastet tid, men fordi Sakaguchi som leder hadde tro på prosjektet, ble alle likevel med.

Teamet gjennomført undersøkelsen, og noen uker senere mottok Sakaguchi resultatene. Han ble overrasket over hva de avslørte. Han tenkte på laget som en sterk enhet. Men resultatene indikerte at det var svakheter:

Nye normer

På spørsmål om den enkeltes rolle på teamet og i organisasjonen var klart forstått, ga medlemmer av teamet middels til dårlig score. Disse svarene plaget Sakaguchi, fordi han ikke hadde oppfattet noen misnøye. Han ønsket at alle skulle føle seg tilfreds i teamet. Han kalte inn til et teammøte, for å diskutere undersøkelsens resultater. Han begynte med å be alle om å dele noe personlig. Han begynte selv:

Sakaguchi fortalte gruppen at han led av en alvorlig krefttype, og at han underveis i sin tid i Google hadde vært gjennom flere tunge behandlinger. Nylig hadde legene funnet en ny, urovekkende flekk på røntgenbildet av leveren hans.

Etter at Sakaguchi hadde delt disse opplysningene om seg selv, kom flere på teamet frem med egne historier om helsemessige utfordringer, samlivsbrudd og andre personlige utfordringer. Etter hvert skiftet fokus over til undersøkelsen. De fant det nå lettere å snakke ærlig om ting som hadde plaget dem, i form av små friksjoner og hverdagslige irritasjonsmoment.

De ble enige om å sikte mot noen nye normer: Fremover skulle Sakaguchi gjøre en ekstra innsats for å la den enkelte på teamet vite hvordan deres arbeid passer inn i Googles større oppdrag, mens teamet for øvrig ble enige om å prøve hardere for å fange opp om noen på laget opplevde seg ekskludert eller avvist.

I følge Spurkeland leder du kun de du er glad i. Resten administrerer du. Om vi ser Sakaguchis oppdagelser i lys av dette, så vil nærhet og trygghet i et team, det at alle, og kanskje særlig leder, byr på seg selv og gjør seg selv tilgjengelig som medmennesker, være det avgjørende for teamets samhold, lim og lagånd.

Effektivitet og kollektiv intelligens kommer dermed som en konsekvens av gode normer som underbygger entusiasme, samhold og lagånd.

Mer enn bare arbeidskraft

Det var ingenting i undersøkelsen som instruerte Sakaguchi til å dele sin sykdomshistorie med gruppen. Det var ingenting i prosjekt Aristoteles forskning som slo fast at det var avgjørende å åpne seg for å påvirke en gruppes normer. Men for Sakaguchi virket det fornuftig å anta at psykologisk sikkerhet og emosjonelle samtaler var i slekt.

I følge prosjekt Aristoteles og erfaringene Google har gjort seg, så kan enhver gruppe bli Lag B. Kjernen i lærdommen etter Googles forskning på samhandling, er å oppfordre til rom for emosjonelle tema og samtaler, også blant folk som ellers finner det ubehagelig å snakke om følelser. Som en ingeniør på Sakaguchis team sa det: «Hvis jeg ikke kan være åpen og ærlig på jobb, der jeg er mesteparten av tiden, når kan jeg det da?»

Prosjekt Aristoteles har lært folk i Google at ingen ønsker å sette på seg en maske når de går på jobb. Ingen ønsker å legge personlighet og indre liv igjen hjemme. Men for å være fullt og helt tilstede på jobb, å kunne føle seg ''psykologisk trygg'', så må vi vite at vi er fri til å dele det som skremmer eller plager oss uten frykt for bebreidelser eller avvisning.

Det er smått ironisk at kun ved å gi rom for psykologisk trygghet og emosjonelle samtaler, kan vi nå den høyeste grad av effektivitet. I motsatt fall, ved kun å fokusere på effektivitet, vil vi aldri oppnå optimale resultater. Medarbeidere trenger å kjenne at de blir sett av sine omgivelser, og at de er mer for organisasjonen enn kun arbeidskraft.

Nytten i det ufullkomne

Denne ironien etterfølges av det paradoks at Googles intense datainnsamling og tallknusing, førte til samme konklusjon som alle gode lederne kom til for lenge siden; at de beste lagene består av mennesker som lytter til hverandre og anerkjenner hverandres følelser og opplevelser.

Det faktum at denne innsikten er ikke spesielt original, betyr ikke at Googles bidrag er uten verdi.

Fokuset på individuell ytelsesoptimalisering har gitt oss en åpning for å snakke om usikkerhet, frykt og ambisjoner. I sin søken etter det perfekte team, har Google utilsiktet demonstrert nytten i det ufullkomne.

Det er i emosjonelle interaksjoner og kompliserte samtaler vi finner ut hvem vi ønsker å være, og hvem våre lagkamerater tillater oss å bli.

Kilder:

Deler av teksten er basert på Charles Duhiggs artikkel «What Google learned from its quest to build the perfect team”, The New York Time Magazine, 25.februar 2016.

Intervju med Jan Spurkeland, 6.september 2016

Relaterte saker

Frustrasjon

Lederutvikling

Passiv aggresjon – utmattende for alle parter

Dårlig stemning lar seg ikke overse særlig lenge. Men det er likevel krevende å sette fingeren på hva det er som skurrer. Kan hende innser du etterhvert at du har en passiv-aggressiv personlighet på ditt team, og at det ikke kommer til å gå over av seg selv.

Fremtiden Hr

Lederskap (Leadership)

Når HRM sparker inn døren til fremtiden

Vi er altfor beskjedne og lite ambisiøse når vi snakker om hva HRM kan bidra med i fremtidens virksomheter. Mange av de utfordringene virksomheter står overfor har en karakter hvor det er naturlig eller nødvendig å bidra med HRM-profesjonalisme. I denne artikkelen beskriver vi noen av de viktigste utfordringene – og hvorfor HRM er svaret på disse.

Vicki Culpin Lite

Britisk professor: Klassiske lederegenskaper blir irrelevante

​— For første gang i historien har vi en situasjon hvor mange av de egenskaper vi forbinder med toppledere ikke lenger vil være relevante, sier Vicki Culpin.

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!