Medarbeidersamtale

Skrevet av: Jan H E Wiese

    6 tips for medarbeidersamtalen

    Et mønster med regelmessige, obligatoriske samtaler mellom medarbeider og leder er vanlig i mange virksomheter, enten det kalles medarbeidersamtaler eller noe annet. Men noen utfordringer går igjen, disse kan løses med enkle grep.

    Medarbeidersamtalen er et lederverktøy som finnes i mange varianter og gjennomføres på ulike måter:

    • MBO – samtaler
    • V&V: vurdering og veiledning
    • PLUS: Planleggings- og Utviklingssamtaler i System
    • ROS – Resultat Oppfølgings Samtalen
    • Periodevis samtale
    • Milepælsamtaler – seniorsamtaler

    Antall samtaler og tidsforløp kan variere. Noen virksomheter har en struktur med kvartalsvise samtaler. Andre har et system med flere former for obligatoriske samtaler som gjennomføres parallelt. I denne artikkelen samler vi alle under betegnelsen medarbeidersamtaler.

    Skepsis

    HR Norges EEI undersøkelse fra 2010 fant at en god medarbeidersamtale er en lønnsom investering både for bedriften og den ansatte, mens en dårlig medarbeidersamtale gjør vondt verre både hva gjelder arbeidsglede og faglig og personlig utvikling.
    Dette var helt i tråd med Bård Kuvaas sin forskning på samme tema fra 2006. Han konkluderte i sin rapport med at medarbeidersamtaler med ansatte som hadde lav indre motivasjon kunne virke mot sin hensikt. - Det er omtrent like stor sannsynlighet for at medarbeidersamtaler gjør vondt verre som at de bidrar til noe positivt, hevdet han som en generell betraktning.

    Kuvaas sin anbefaling var at rutinene i høyere grad måtte tilpasses medarbeidernes individuelle behov og egenskaper.

    1.Tips om individuelle tilpasninger:

    De fleste anser at engasjement og medvirkning bør avklares i løpet av en medarbeidersamtale. Lederen bør på forhånd vurdere om én eller flere medarbeidere har lav indre motivasjon, deretter finne ut hvordan engasjementet kan bedres for den enkelte. Forventningsavklaringer kan være avgjørende. Lederen må eventuelt få bistand fra HR slik at denne blir i stand til å snakke om indre motivasjon på en hensiktsmessig måte med medarbeideren. Tipsene nedenfor vil for øvrig kunne bidra til høyere indre motivasjon for alle i organisasjonen.

    Utdannelsesnivå

    I en undersøkelse fra 2012 om medarbeidersamtaler i helsesektoren gjennomført av Frøydis Perny Vasset, fant man at medarbeidersamtalene var mest nyttig for sykepleiere og mindre nyttig for hjelpepleiere. Hjelpepleierne fikk mindre jobbmotivasjon, faglig læring og medbestemmelse gjennom samtalene. Men helsearbeiderne som hadde medarbeidersamtale i gruppe opplevde mer faglig læring, deltok mer og var mer aktiv i samtalene enn de som hadde individuelle samtaler. De fikk mer igjen.

    Flere store virksomheter i Norge har innført gruppesamtaler. For ledere med mange ansatte som sliter med å få tilstrekkelig tid til individuelle samtaler, kan det være eneste løsning.

    2.Tips for læring og motivasjon:

    Vurder å innføre gruppesamtaler eller kombinere dem med individuelle møter. Men husk at gruppesamtaler ikke er en lettvint løsning. De kan være krevende å lede, og stiller minst like store krav til lederens kommunikasjonsferdigheter som individuelle samtaler. Det kan derfor være nødvendig å trene lederne i møteledelse og fasilitering for å få god effekt.

    Jobbtilfredshet

    En undersøkelse i Politiet i 2012 med 10500 respondenter konkluderte som følger:

    Medarbeidersamtalen, med tiltak, oppfølging og evaluering, trekkes frem som den viktigste enkeltfaktor for å bedre jobbtilfredshet blant ansatte. Ansatte som har hatt medarbeidersamtaler med stor grad av oppfølging er mer tilfredse på jobb enn ansatte som har hatt medarbeidersamtaler uten oppfølging.

    Dette er én av mange undersøkelser som forteller det samme - oppfølging mangler. Ledere unnlater å legge en plan for når og hvordan man skal utveksle tilbakemeldingene. Dette bidrar til at medarbeidersamtalene ikke fungerer som lederverktøy.

    3.Tips om oppfølging:

    Husk at medarbeidersamtaler er noe som kommer i tillegg til uformelle, dag- til-dag samtaler. Oppfølgingen skal være noe annet og bør formaliseres. En medarbeider uten lederansvar kan ha oppfølgingsmøte etter 4 uker. En leder bør ha oppfølgingsmøte når vedkommende har gjennomført sine samtaler med underordnede og kan formidle resultatet av dem til sin overordnede.

    Tipset er å legge dato for oppfølging allerede i innkallingen til medarbeidersamtalen. Alternativt kan man legge inn et punkt i samtaleskjemaet der avtalt dato for oppfølging skal føres inn.

    «Alle» gruer seg til samtalen

    Det har vært vanlig å oppfatte medarbeidersamtalen som en arena der man kan lufte gruff og misnøye. Hvis det har gått flere år siden siste samtale, eller hvis arbeidsglede eller trivsel ikke er kartlagt, kan det åpenbart være riktig å få problemene på bordet. Men samtalen skal primært dreie seg om oppgavefordeling og resultater. Dette er gjerne mindre følelsesladet enn gruff og generell misnøye.

    4.Tips for å unngå negativt fokus i samtalene:

    Samtaleskjemaer bør ikke være hugget i sten. De er også verktøy for kulturell endring. Gi mer informasjon om at medarbeidersamtalene skal dreie seg om oppgavefordeling og kompetansevekst. Gjør tilsvarende endringer i samtaleskjemaet. Alle ledere bør trenes i å gjennomføre medarbeidersamtaler. Husk også at alvorlige trivselsproblemer som regel egner seg bedre utenfor rammen av medarbeidersamtaler. Team eller gruppe kan være bedre arenaer (se tips 2).

    Lønnsamtalen

    I boken «Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet» (Cappelen Dam 2002) skriver Aslaug Mikkelsen: dersom lønnssystemet har elementer av lønn basert på prestasjoner og dersom medarbeidersamtalene inneholder mål (arbeids- eller utviklingsmål) og resultatvurdering, bør også medarbeidersamtalen ha lønn som tema… lønn skal ikke fastsettes i samtalen, men medarbeider kan gi uttrykk for forventninger og leder gjøres ansvarlig i forhold til de kriteriene som brukes for å få tillegg … medarbeideren bør få vite hva som skal til for å få tillegg, eller hva som er i veien med prestasjonene hvis tillegget er mindre, eller ikke blir gitt.

    For statsansatte kom det et nytt krav i HTA i 2010 § 3 pkt. 5: ”Arbeidstaker har rett til en årlig samtale om kompetanse, ansvar, lønn og karriereutvikling. Samtalen skal bidra til likelønn mellom kjønnene”.

    Mange private virksomheter har alltid hatt lønnssamtalen som en obligatorisk del. Men det er uenighet om når. Det er åpenbart tidsbesparende å ha den som en naturlig del av medarbeidersamtalen.

    Men ikke alle er enige i dette. Organisasjonsutvikler Ingfrid Landsnes sier det slik på sin blogg i 2013: Et spørsmål jeg ofte får er om lønn skal være endel av denne samtalen. Jeg mener at en godt kan snakke om forventninger, fornøyd, ikke fornøyd og nivå. Men at lønnsforhandlinger – hvor mye den enkelte skal ha i lønn, ikke hører til i denne samtalen. Min erfaring er at det tar for mye fokus fra “utvikling”!

    Fordi lønn er et vanskelig tema å snakke om, vil begge parter i samtalen føle seg usikre. Det er dessuten mye uklarhet knyttet til hvordan lønnsdannelse foregår i arbeidslivet. Usikkerheten kan lett forplante seg til hele samtalen. Ideelt sett skal medarbeidersamtalen ikke være tidsbegrenset, men lønnsamtalen kan ha en slik ramme, for eksempel 30 minutter. Dette taler for å skille dem ad.

    5.Tips om lønnsamtalen:

    Hvis lønnsamtalen og medarbeidersamtalen avvikles samtidig for å spare tid, sørg da for at det er et klart skille mellom dem - når medarbeidersamtalen slutter, og lønnsamtalen begynner. Ta gjerne en kort pause også. Informer alle om hvordan lønnsdannelse foregår i virksomheten. Hvis mange gruer seg til samtalene kan det være lurt å ha dem separat.

    Legg merke til at medarbeidere i henhold til Hovedavtalen for offentlig sektor kan kreve lønnssamtale. Uten et slikt krav trenger ikke ledere avholde dette som en obligatorisk del for alle.

    Arena for distribusjon av oppgaver

    Oppgavefordeling i en virksomhet fordeles fra toppnivå, til funksjons- og mellomledere, deretter til førstelinjeledere og tilslutt til medarbeidere ytterst i linjen. Fordelingen skjer i medarbeidersamtaler. Rekkefølgen er den samme, fra toppleder og utover.

    Toppleder bør derfor ha den første medarbeidersamtalen. Deretter kommer de andre i en rekkefølge som tilsvarer hvordan oppgavene deles opp og delegeres ut.

    Men toppleder er samtidig avhengig av å kjenne til hvordan underordnede løser fordelingen av oppgaver. Det samme gjelder ledere på andre nivåer. Derfor er tilbakemeldinger og oppfølging nedenfra og oppover i organisasjonen av like stor betydning.

    HR Norges undersøkelse fra 2010 viste at dette svikter i mange organisasjoner. Oppfølging til overordnet ledernivå er for dårlig. Konsekvensen er åpenbart at ledere øverst i organisasjonen blir mindre opptatt av medarbeidersamtalene.

    6.Tips for riktig, synkronisert rekkefølge:

    Gi klar og tydelig informasjon til hele organisasjonen om hvordan medarbeidersamtalene er tenkt å fungere med hensyn til fordeling og delegering av oppgaver. Sørg for at toppleder begynner. Legg inn tidspunkt for tilbakemelding inn i samtaleskjemaet (se tips 3).

    Uten denne rekkefølgen og oppfølgingsrutinene kan ikke medarbeidersamtalen fungere slik det er tenkt. Logikk og struktur må være forstått av alle.

    Kilder:

    HR Norges EEI undersøkelse fra 2010
    https://www.politi.no/vestfold/aktuelt/nyhetsarkiv...
    Penny Vasset: Possible effects of performance appraisal in municipal health service. Doktoravhandling ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet, Universitetet i Stavanger 2012
    http://ingfridlandsnes.com/2013/02/08/gode-rad-til...

    Relaterte saker

    Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
    Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!