Dårlig ledelse

Skrevet av: Anne Lian

Leder du virkelig slik du tror du gjør?

Mange ledere mener selv de er coachende og gir gode tilbakemeldinger. I virkeligheten driver de fleste og sprer informasjon og styrer sine medarbeidere etter eget hode, viser funn fra ny forskning ved KTH i Stockholm.

Er du som leder effektiv på jobben? Rekker du det du har tenkt å gjøre og vet du hvilken effekt det har?

Disse spørsmålene er utgangspunktet for en omfattende forskningsstudie der Simon Elvnäs, PhD i industri ved KTH, har studert ledere for å se om de gjør det de sier de gjør og hvilken effekt innsatsen resulterer i. Elvnäs og hans forskningsgruppe har siden 2010 årlig brukt 3500 timer på å følge 400 ledere i forskjellige bransjer og organisasjoner. De har filmet lederne på jobb og vurdert de ut ifra 7 ulike kategorier for oppførsel opp mot 21 ulike kriterier for å få frem hva de egentlig gjør og hvordan medarbeiderne oppfatter dette.

Resultatet viste at lederne absolutt ikke gjør det de skal gjøre ut ifra ønsker resultat, de gjør heller ikke det de egentlig vil gjøre, eller det de tror de gjør.

- Vi besitter alle ca. 25 000 væremåter uten helt å ha kontroll på hvilke vi benytter når og hvordan dette påvirker andre. Ledelse skjer ofte uplanlagt, ustrukturert, ubevisst, uregelmessig og ikke konsekvent, sier Simon Elvnäs til bladet Chef.

Her er de sju mest fremtredende væremåtene lederne i undersøkelsen viser:

  1. De gir tilbakemelding på medarbeidernes innsats
  2. Innhenter informasjon om arbeidsprestasjoner og leveranse
  3. Gir instrukser om det som skal gjøres
  4. De informerer. Forteller om egne prestasjoner
  5. Prater generelt om arbeidet, diskuterer og reflekterer
  6. Prater om ting som ikke har med jobb å gjøre
  7. Er stille

Både denne og tidligere studier har vist at det som påvirker medarbeidernes prestasjoner er gode tilbakemeldinger. Gi medarbeideren oppmerksomhet, gi vurderinger av arbeidet og følg opp. Da først kan medarbeideren vite om innsatsen var bra eller ikke og vite hva som forventes fremover.

Altså - det medarbeiderne sier de vil ha mest av, det lederne selv sier de ønsker og forskningen har kommet frem til er bra arbeidsledelse.
Dette innebærer:

  • Coachende lederstil
  • Oppmerksomhet
  • Oppfølging
  • Vurdering av innsats og tilbakemelding

- Dessverre er dette det vi ser minst av i filmene fra studien, sier Elvnäs. 134 av lederne fikk se filmene og skulle registrere hver gang de så noe som de opplevde som god arbeidsledelse. Resultatet var at disse så instruksjoner og informasjon som god arbeidsledelse og ikke det å gi oppfølgning og tilbakemeldinger.

Her får du de viktigste konklusjonene fra undersøkelsen:

  • Ledere leder ut ifra hvordan de tror ting er
    I møter forteller de hvordan ting skal gjøres i stedet for først å lytte til hva medarbeiderne opplever, hva de har gjort og hvilke behov de har.
  • Ledere og medarbeidere har forskjellig tidshorisonter
    Lederne tenker fremover, hva skal skje fra nå til et gitt tidspunkt i fremtiden. Medarbeiderne tenker mer på hva de har gjort fra et tidspunkt tilbake i tid til nå og hvilke tanker og følelser de har rundt dette.
  • Vi trenger å kombinere ulike typer lederskap
    Vi har det transaksjonelle lederskapet som er prestasjonsrettet. Det handler om hva medarbeiderne gjør, hva de skal gjøre og hvordan vi belønner dette. Prestasjonsledelse og organizational behavior management er driverne.
    Det transformelle lederskapet handler om vår personlige indre innstilling, våre vurderinger, forståelse og holdninger. Dette er basert på at vi gjennom å forstå gjør de riktige handlingene. Her vil driverne i hovedsak være aksept og fellesskap, lean og endringsledelse.

Forskningsstudien viser at hele 78 prosent av ledernes kommunikasjon handler om å informere, diskutere og reflektere over arbeidet. Det vil si at fokuset er på det vurderingsstyrte transformelle.

- Det vi mener å se er at ledere som er tydelig på hva de vil at medarbeideren skal reflektere rundt får medarbeideren til å fortelle om tingenes tilstand, hva denne opplever og de kommuniserer sine holdninger, forventninger og vurderinger. I denne type dialog feiler mange ledere ved at de ikke stiller oppfølgingsspørsmål og havner i en diskusjon. Hadde lederen evnet å stille coachende spørsmål hadde det kunnet ledet medarbeideren inn i en ny prestasjonssyklus, i følge Elvnäs.


Kilde: chef.se

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!