Lederutvikling for funksjon og nivå

En av Norges største virksomheter har i årevis gitt tilbud til «Overlevelseskurs» eller «survival guide» for ferske ledere. Tittelen sier noe om hvor krevende den første tiden kan være. Behovet for opplæring i rollen er stort.

Men faktum er at mange nye aldri får tilbud om ledertrening i det hele tatt. Årsakene kan være mangel på ressurser, økonomi og tid. Kanskje henger det også igjen at ledelse er noe man lærer i kraft av erfaring, faglighet, vanlig menneskekunnskap eller i kraft av et spesielt talent.

Grunnkurs i ledelse: overlevelse.

Å være nyutnevnt leder krever noe helt annet i dag enn for få år siden. Forhold på jobben er langt mer omtalt i skole og samfunn. Det kommer daglige artikler og reportasjer om krise og problemer i arbeidslivet. Derfor har også medarbeidere langt større forventninger til lederne. For en leder som vil overleve er det helt nødvendig å møte disse forventningene og bygge tillit. Det kan være første trinnet i en lederkarriere. Karrieretrinnene deretter kan kreve noe langt mer.

Fra grunnkurs til toppledelse

Organisasjonen med servival guide til lederne, fulgte opp noe med et kurs i Management skills. Påfølgende trinn het «Management innsigths» og deretter «Individual development». Dette ble regnet som basis for lederutviklingen. De påfølgende modulene i samme virksomhet hadde en samletittel Global Business Leadership og deretter aller øverst: Executive Development. Rekkefølgen er en kombinasjon av ferdighetstrening, egenutvikling, funksjon og kunnskaper, sosialisering til virksomhetens kultur på ulike nivåer og opplæring i internasjonal business.

Lederutvikling i Forsvaret

Ingen organisasjoner kan toppe Forsvaret når det gjelder lederutvikling. Befalsskole, Krigsskole og Stabskole danner en klar struktur og rekkefølge. Prinsippet er følgende: befalsskolen gir opplæring i ledelse av patruljer eller team, krigsskolen gir opplæring i å lede befal og Stabskolen utvikler ledere som kan mestre høyere oppgaver i Forsvaret.

Leadership Pipeline

Denne tankegangen finner vi igjen i moderne «sivile» teorier om lederutvikling. Stephen Drotter er kjent for begrepet Leadership Pipeline. Denne tanken bygger på at individer eller team som jobber på et produksjonsnivå har en leder på 1. linje nivå. En mellomleder koordinerer og styrer 1.linjeldere. Over ett eller flere nivåer av mellomledere finner toppledernivåene. Det er altså et perspektiv på lederutvikling som har lange tradisjoner i forsvaret, men som – kanskje av ressursmessige grunner – ikke er vanlig i andre deler av offentlig sektor eller private selskaper.

Ulike krav

Men tanken om at ledere på ulike nivåer vil ha behov for ulik ledertrening, slår nå mer igjennom. På andre områder innen organisasjonsteorien ser man at kontekstavhengighet er aktuelt stikkord. Det er noe av det samme. Man er blitt mer oppmerksom på at ledelse av en spesialist eller fagperson på produksjonsnivået stiller andre krav enn ledelse av personer som selv er ledere.

Ulik kontekst – ulik trening

Innholdet i programmene må være en konsekvens av utfordringene. For eksempel kan det på ett nivå være en nødvendig med en viss grad av detaljfokus og mikroledelse. På andre ledernivåer i organisasjonen kan det være påkrevet med noe som ligner det motsatte; for eksempel evnen til å håndtere usikkerhet og strategiske endringer.

Lederkrav

Før man lager programmer for lederutvikling er det åpenbart nødvendig å beskrive lederutfordringene og mulighetene på hvert av nivåene. Man trenger gode rollebeskrivelser for 1. linjeledelse, mellomledernivåer og toppledelse. Deretter bestemmer man innholdet og hvilken metode som best egner seg i treningen. I mange organisasjoner er det nå vanlig å vurdere ledere i henhold til lederkrav. Det er en form for rollebeskrivelse, men Drotters ideer om Leadership Pipeline går lenger. For det første bør kravene være ulike på ulike nivåer. For det andre må ledere få tilpassede kunnskaper, trening og ferdigheter slik at de kan avansere fra ett nivå til et annet på den mest effektive måten.

En motor for virksomhetsdrevet lederutvikling

I utviklingen og gjennomføring av et lederutviklingsprogram er det nødvendig å ta mer hensyn til organisatoriske og forretningsmessige særtrekk enn man hittil har gjort. Lederutvikling er en pågående prosess, noe som gjør at mange heller bruker ordet ledelsesutvikling. Jens R Jenssen har mange års erfaring med å lage og drifte lederutviklingsprogrammer i Statoil hevder at HR trenger en «motor» i dette arbeidet (HR Norges kurs «Virksomhetsdrevet Lederutvikling»)
Motoren består av 4 drivere. Definisjonene er den første. I løpende dialog og med riktig grad involvering må HR sikre seg en felles ramme for bruken av sentrale begreper og definisjoner. Forretningsforståelse og strategi er den andre viktige driveren. Dernest må man ha en verktøykasse for utviklingen av ledere. Som fjerde driver kommer rollebeskrivelser for ledere på de forskjellige nivåene i organisasjonen. Det er en motor for lederutviklingen, sier Jens R Jenssen, driverne arbeider sammen og skaper den fremdriften som gir god ledelse i virksomheten.