Endring – styring eller ledelse?

Selv om vi i mange år har jobbet med og snakket om endringer i organisasjoner, er ikke temaet blitt mindre aktuelt eller lettere.

Virksomheter i privat sektor må bruke store ressurser på å tilpasse seg og gjennomføre nødvendige endringer for å sikre konkurranseevne og dermed langsiktig overlevelse – og offentlig sektor gjennomgår den ene større omstillingsprosess etter den andre.

Selv om vi hele tiden blir klokere på endringenes natur, er det fortsatt et vanskelig område. Mange virksomheter mislykkes eller bruker alt for mange kritiske ressurser og for mye tid på endringer. Dette ser vi blant annet av resultatene fra European Employee Index 2012, hvor norske virksomheter kun oppnår en score på 58 av 100 poeng på spørsmål om «virksomheten har kultur for forandringer» og om «virksomheten gjennomfører forandringer raskt og effektivt».

Styring kontra ledelse?

Begrepet «change management» har i mange år dominert engelskspråklig litteratur om organisasjonsendringer. I Norge omtaler vi dette som «endringsledelse». En mer korrekt oversettelse hadde nok vært «endringsstyring». «Change management» benyttes hovedsakelig om et sett av basisverktøy og strukturerte endringsmetoder, hvor formålet er å holde endringsinnsatsene under kontroll samt å minimere forstyrrelser og negative påvirkninger.

I de senere år er begreper som «leadership» eller lederskap imidlertid begynt å komme sterkere på banen. Planlegging og struktur alene er ikke nok til å komme i mål med stadig mere komplekse endringer, og det må et langt høyere fokus på lederskap, som handler om drivkrefter, visjoner og fokus på de prosesser som gir brennstoff og energi.

Mange som har arbeidet med endringer og endringsledelse kjenner til «guruen» innenfor organisasjonsendringer John Kotter og hans 8 trinn for å lykkes med endringer fra 1996. Noen har anvendt hans metoder med større hell enn andre. Hans kritikere peker på, at metoden hans er for «top-down styrt» og alt for omfattende og ressurskrevende. En av årsakene kan nettopp være, at man overveiende har anvendt ressurser på planleggings- og styringsdelen, men har «glemt» eller ikke vært flinke nok på lederskapsdelen. Denne mistanken styrkes igjen av European Employee Index fra 2012, hvor norske virksomheter bare oppnådde en score på 59 av 100, da vi spurte medarbeiderne om de anerkjenner og ser behov for forandringer.

Verktøy og metoder er som kjent aldri bedre enn hvordan de anvendes. Kotter uttrykte følgende allerede i en artikkel i Forbes fra 2007: «The world, as we all know right now, talks about, thinks about and does change management. The world, as we all know, doesn't do much change leadership». Kotter mener at nettopp «endringsledelse» med trykk på ledelse og dermed lederskap blir den største utfordring i fremtiden, og at utfordringen ikke blir mindre av, at det ikke er mange som er særlig flinke til det.

En ny forklaringsmodell

Sett i lys av dette er det interessant å se på noen av de nyeste skudd på stammen til å gjennomføre og forankre endringer i organisasjoner. I disse retningene argumenterer man for begrenset styring hvis man vil lykkes med organisatoriske- og atferdsmessige endringer. En av dem som representerer denne nye retning er Dr. Leandro Herrero, som er mannen bak begrepet/metoden «viral change» eller på norsk «virale endringer». Filosofien er at endringer må skje gjennom spredning og på en ikke så strukturert måte, som f.eks. Kotter opprinnelig beskriver det.

Herrero hevder, at endringer ikke nødvendigvis må komme fra toppledelsen, ta lang tid, kreve bred involvering og store formelle prosjekter og strategier. Han mener i stedet å kunne dokumentere at vedvarende og effektive endringer i organisasjoner skapes gjennom et sett av handlinger, som spres i organisasjonen gjennom et mindre antall personer. Den ønskede adferd skal spres via utvalgte medarbeidere – mere spesifikt, de medarbeidere som har en særlig evne til å skape sosiale nettverk og har mange kontakter i organisasjonen.

Flere studier viser at det er visse mennesker som er forbundet med og sett av markant flere mennesker enn andre - også kjent som Kevin Bacon effekten. Slike mennesker finns i alle organisasjoner. Forskning viser også, at det i alle sosiale grupper og organisasjoner er 5-10 prosent av medarbeiderne, som uformelt kan forme hele organisasjonens adferd – og at de finnes på alle nivåer. Deres handlinger/adferd spres, som en slags epidemi ved at andre i organisasjonen kopierer deres adferd. Det vil si, at gjennom bare få utvalgte, sentrale personers adferd og positive innflytelse skapes grunnlaget for massive atferdsendringer i organisasjonen, som omsettes til nye rutiner, kulturer mv.

Handlinger sier mer og er tydeligere enn ord

Herrero baserer sitt perspektiv på endringer på den del av adferdspsykologien som viser at mennesker påvirkes kraftig (og ofte ubevist) av våre likesinnete – også kjent som «nudging-metoden». Metoden viser, at vi mennesker kan endre adferd bare ved at vi for eksempel uttrykker, hva som burde gjørs, - og at vi særlig påvirkes av mennesker som vi kjenner og at vår handlinger i høy grad er bestemt av kontekst fremfor indre overbevisninger. Herrero argumenterer for, at kollegaer, som starter å gjøre nye ting eller endrer adferd, er et langt mere effektivt redskap for å generere endringer, enn visjoner, strategier, handlingsplaner og fellesmøter drevet av toppledelsen.

Høy kompetanse og kapasitet innen ledelse eller lederskap må være en del av nøkkelen til suksess i Herreros perspektiv. Han mener her at ledelse handler om å identifisere de kulturbærende medarbeidere samt involvering og påvirkning av disse i positiv retning sett fra virksomhetens perspektiv.