Vi må lede mer og administrere mindre når vi er i endring

På HR-konferansen for offentlig sektor 2022 snakket Anita Krohn Traaseth, næringslivsleder og forfatter, om ledelse når virksomheten er i endring.

- Hvorfor må vi lede mer og administrere mindre når vi er i endring? Hva er forskjellen på å ledelse og administrasjon?

- I Norge bruker vi fellesbegrepet ‘ledere’ om alle som har personal- og budsjettansvar, men vi snakker fortsatt lite om forskjellen på det å lede (leadership) og å administrere (management). Det burde vi. For det er forskjell, selv om disse egenskapene og rollene går hånd i hånd og utgjør ledelse, sier Traaseth. Det ene er ikke bedre eller viktigere enn det andre, man må bare vite hvilke egenskaper man må trekke på, basert på den situasjonen og oppgaven man er satt til å ta ansvar for.

Administrasjonsegenskaper brukes til å planlegge, strukturere, bygge og lede organisasjonssystemer, for å oppnå oppdrag og mål. Klassiske mellomlederaktiviteter.

Lederegenskaper brukes til å identifisere en mulig endring, ved å etablere retning, være tett på medarbeidere, motivere og inspirere. Klassiske øverste lederegenskaper.

- Alle med personal- og budsjettansvar bør og må ha et stort administrasjonstalent, men når oppgaven er å lede endring, da må lederegenskapene gå foran, hos øverste ledere og mellomledere.

- Denne nyansen fremtvinger seg mer og mer også i Norge, og forsterkes ved at internasjonal og norsk økonomi er i stor endring, også før Korona. Med Korona på toppen er vi i en situasjon de færreste av oss har vært i tidligere. Et lite googlesøk på setningen «hvordan lede fra hjemmekontoret», gir over to millioner treff. Problemstillingen er høyaktuell. Behovet for å håndtere disse massive endringene, justere og stake ut ny retning og mobilisere medarbeidere er større enn på lenge. Da må vi lede mer og administrere mindre. Fremover trenger Norge flere ledere og færre administratorer, sier Traaseth.

- Hvilke er de største forskjellene på å lede i privat og offentlig sektor?

- Det er mange likheter ved endringsprosesser enten det er i privat eller i offentlig sektor, men rammevilkårene (som for eksempel tidsaspektet, offentlighetsloven, lover og regler) er noe annerledes. Når offentlig sektor skal endre og omstille, kalles det gjerne «reformer». Ordet «reform» betyr rett og slett at noe skal bli bedre, eller som det står i Store Norske Leksikon: «Reform er en forandring (omdanning) av de bestående forhold som er, eller er ment å være, til det bedre.»

- Det vil til enhver tid pågå ulike reformer i den norske forvaltningen. Noen kjente, andre mindre kjente. Blant de mest kjente, er helsereformene. I løpet av de fire første årene etter at helseforetaksreformen ble innført i 2002, hadde 31 direktører forlatt sine sjefsstoler. Listen er lang over ledere i offentlig sektor som har gått fra sine stillinger i etater, kommuner og fylkeskommuner, frivillig eller ufrivillig – før de har rukket å endre noe som helst. Det totale omfanget av hvor mange ledere som har sluttet, hvorfor de har sluttet og hva disse lederbyttene koster oss, har ingen oversikt over, sier Traaseth.

- Hva er det som egentlig skjer når man skal prøve å forandre det bestående?

- Effektivisering og kvalitetsheving brukes ofte som begrunnelse for en reform i offentlig sektor, og disse prosjektene har en tendens til å bli omstridte. Og det er ikke så rart, slike prosjekter skaper stor usikkerhet, ekstra arbeidsbelastning og har sjelden ekstra midler satt av for gjennomføring. Vi kan lese spalte opp og spalte ned om utbrente medarbeidere, tap av faglig stolthet i kjølvannet av slike prosesser og om varslingssaker mot mellomledere og ledere. Prisen på reformarbeid, og hvilke gevinster man faktisk oppnår, regnes det sjelden på. «Reformtretthet» har blitt et begrep man ofte hører. Må det være slik?, undrer Traaseth.

- Et alternativ kunne ha vært å innarbeide en tillit til, og en arbeidskultur i offentlig sektor der endringer skjer oftere, og i større grad er drevet av organisasjonene og etatene selv, enn av politikere. Da slipper vi de store reformprosjektene som de færreste har kontroll over, som tar år og milliarder av kroner å utvikle. Å bruke ord som «effektivisering» og «kvalitetsheving» når endring skal forklares og introduseres, er heller ikke spesielt inviterende. Jeg hadde aldri tenkt over det før jeg startet i Innovasjon Norge, hvordan språk og bruk av ord som dette fremmedgjør og skaper unødvendig motstand. Slike ord kan lett gi assosiasjoner til at folk ikke er gode nok, at de er late og burde jobbe mer og bedre.

- Folk som jobber i privat sektor hadde aldri akseptert de rammevilkårene tusenvis av saksbehandlere i offentlig sektor jobber under – eldgamle IT-systemer, tradisjonell hierarkisk rapportering, et hav av regler og rutiner som styrer hver bidige arbeidstime. Mine erfaringer tilsier at de aller fleste byråkrater (de kalles jo det, de som lønnes av skattepengene våre) er tålmodige, etterrettelige og gjør det beste de kan med de verktøyene de har. Dessverre har vi en lang vei å gå for å få endret bruken av ord og bestillinger av reformer i Norge.

- Jeg skjønner også godt hvorfor offentlige ledere selv unnlater å sette i gang store endringer, med mindre beslutninger er tatt på politisk nivå, for i mange tilfeller vil det være ensbetydende med å ‘sette seg selv på oppsigelsestid’.

- Hvordan bygge tillit i praksis – åpenhet?

- Det finnes en ligning som har vært med meg i mange år: tillitsligningen, eller «Trust Equation» – en ligning for hvordan man oppnår tillit. Den ble introdusert i 2001 av David H. Maister, Charles H. Green og Robert M. Galford, i boken The Trusted Advisor. Denne ligningen fungerer, ikke bare for å analysere hva som skal til for å bygge ulike relasjoner på jobb, men også til å forstå hvor jeg selv gjør feil når relasjoner eller situasjoner ikke oppnår det tillitsnivået det burde ha.

- Ligningen har fire komponenter som påvirker hvilken tillit vi klarer å oppnå: tre i telleren (over brøkstreken) og én i nevneren (under brøkstreken).

Troverdighet (TR) er den viktigste komponenten i ligningen – og den første komponenten i telleren. At du eller situasjonen er til å stole på. At du formidler ærlighet uttrykt i ord, handlinger og motiver. Å oppnå troverdighet tar tid og er tett knyttet opp til den andre komponenten, Pålitelighet (P). Ærlighet og åpenhet er særdeles viktig for å bygge pålitelighet. Det handler om å vise at vi opptrer konsekvent, er til å stole på, at vi er handlingsorienterte, både i ord og gjerninger. Det er helt avgjørende for vår pålitelighet at det er sammenheng mellom det vi lover, og det vi faktisk gjør. Skuffer vi gjentatte ganger her, vil tilliten briste, og den er krevende å bygge opp igjen.

Tredje komponent i telleren er Nærhet (N). Den vanligste feilen vi gjør når ting blir krevende, er at vi trekker oss litt unna, unnviker situasjonen eller personene. Mange går over til formell e-post-korrespondanse. Unngår å møtes, unngår å konfrontere direkte. Dette er en klassisk feil blant ledere, å isolere seg og gjøre seg lite tilgjengelig når behovet er stort for det motsatte. Jeg mener det er et lederansvar å legge til rette for en kultur der man snakker med hverandre og ikke om hverandre.

Den siste faktoren i Trust Equation-ligningen er – Selvopptatthet (S) – og ligger i brøkens nevner. Denne størrelsen bør være lavest mulig, mens dimensjonene i telleren, Troverdighet, Pålitelighet og Nærhet, bør ligge høyest mulig. Og her mislykkes de fleste av oss. Det er så lett å fokusere på egne behov eller å innta offerrollen. For en leder er oppgaven da å jobbe med å distansere seg personlig fra uenigheter, å ta fokuset bort fra seg selv, å ikke ta kritikken personlig. Løfte blikket og ha fokus på å løse en situasjon fra et annet ståsted enn sitt eget, sier Traaseth.

- Hva er HR sin rolle i dette?

HR er helt sentrale for å lykkes med endringsarbeid, uansett sektor, som strategiske rådgivere og del av ledergruppen på lik linje som CFO eller juridisk direktør. HR er uvurderlige støttespillere også for mellomledere når de skal gjennomføre endringstiltakene. HR har et perspektiv, innsikt og kunnskap om hele organisasjonen, og har heldigvis de siste årene fått en mer fremtredende rolle enn å være en ren stab og støttefunksjon for ledere og medarbeidere, avslutter Anita Krohn Traaseth.

Gikk du glipp av HR-konferansen for offentlig sektor 2022 kan du kjøpe tilgang til den her.