Onboarding – er våre tiltak tilpasset behovet?

Onboarding starter på mange måter allerede idet en mulig kandidat søker en ledig stilling i din virksomhet, men formaliseres mer fra det tidspunktet denne kandidaten underskriver (digitalt) ansettelsesavtalen. Talya Bauer, en internasjonalt anerkjent forsker, definerer onboarding på følgende måte: “Successful employee onboarding is the process of getting new employees adjusted to the social and performance aspects of their new jobs quickly and smoothly over the course of their first year on the job”.

Forskning viser at en vel gjennomført onboarding fører til bedre jobbtilfredshet, bedre prestasjoner, bedre tilhørighet, bedre rolleklarhet og ikke minst lavere turnover.

Ledere tar mange beslutninger knyttet til menneskene i virksomheten. Dette kan for eksempel være knyttet til spørsmål som:

• Rekruttering – hvilken kandidat skal jeg ansatte?
• Kompetanseledelse – hvilke kompetanser er viktige for fremtiden?
• Kompetanseutvikling – hvor mye skal vi bruke på utvikling

Selvsagt stiller de seg også spørsmål knyttet til onboarding; hvilke tiltak skal vi gjennomføre, og hvilken effekt gir dette?

I vår rapport om onboarding fra 2019 stilte vi spørsmål om hvilken innsikt virksomhetene har bl.a. i effekten av de ulike onboardingtiltakene som er iverksatt. Vi fulgte opp med samme spørsmål i forbindelse med Onboardingkonferansen i slutten av 2020.

På en skala fra 1 – 7 hvor 1 er svært liten innsikt og 7 er svært god innsikt viser undersøkelsene både i 2019 og 2020 at forståelsen av hvilke faktorer som gjør at medarbeidere slutter faktisk har gått ned i 2020. Kunnskap om hvorfor medarbeidere sluttet kan brukes til å justere budskap, skape mer realistiske «job previews» og justere innhold og innretning i onboarding.

Innsikten i effekten av iverksatte onboardingstiltak ligger på samme lave nivå, dvs ned mot liten innsikt og det samme er tilfelle for hvorvidt man oppfyller den nyansatte forventninger.

Max Blumberg presenterte på HR-analyse konferansen i 2019 en modell for å tilnærme seg de spørsmålene nevnt ovenfor som ledere stiller seg knyttet til mennesker.

For å gjennomføre en analyse kan vi bruke følgende tilnærming til modellen:

1. Identifiser et forretningsmessig problem eller en utfordring (level 1)
2. Identifiser hvilken driver som forårsaker dette (level 2)
3. Identifiser hvilke kapabiliteter som forårsaker dette (level 3)
4. Identifiser hvilken HR-prosess som forårsaker kapabilitetsproblemer (level 4)

Beslutninger vi tar når vi bruker denne modellen flyter fra venstre mot høyre i modellen. Beslutninger knyttet til humankapitalen i virksomhetene kan kun bli tatt på level 4 i modellen og eventuelle problemer knyttet til humankapitalen skyldes dårlige beslutninger på level 4.

Med denne modellen som basis kan du stille deg spørsmål for eksempel knyttet til onboardingtiltakene du iverksetter; hvordan påvirker tiltakene virksomhetenes kapabilitet på level 3, og hvordan påvirker kapabilitetene driverne på level 2 som igjen påvirker level 1 i form av resultater.

Et annen interessant spørsmål vi så på i undersøkelsen i 2020 var hvorvidt det er et samsvar mellom onboardingprogrammers varighet og den tid det tar for en nyansatt medarbeider å bli fullt ut produktiv.

Det vi ser av figuren er at 85% av respondentene har onboardingprogrammer som avsluttes enten 3 eller 6 måneder etter tiltredelse og det viser at onboarding oftest er knyttet til varigheten av prøvetiden på 6 måneder. Onboarding starter som oftest før tiltredelse, men dette har vi ikke spurt om her.

67% av respondentene svarer at tiden det tar for en nyansatt å bli fullt produktiv er mer enn 6 måneder, mens kun 15% har programmer som adresserer dette.

Hvis vi anvender spørreteknikken overfor kan vi se for oss følgende:

1. Hvorfor når vi ikke våre mål på omsetningsvekst eller tjenesteproduksjon (level 1)
2. Driveren som forårsaker dette, kan eksempelvis være produktivitet og innovasjon (level 2)
3. Identifiser hvilke kapabiliteter som forårsaker dette (level 3)
4. Identifiser hvilken HR-prosess (onboarding) som forårsaker kapabilitetsproblemer (level 4) og ta de nødvendige beslutninger for å iverksette tiltak som adresserer punkt 1.

Setter vi i verk tiltak på HR prosess-nivå (level 4) må vi også samtidig sette mål slik at vi i ettertid kan gå tilbake og evaluere hvorvidt vi har oppnådd disse, og hvis ikke evaluere hva som ikke fungerte.