Digitalisering - en ny vår for kompetanseutvikling
Den digitale revolusjonen, ofte kalt den fjerde industrielle revolusjon, har resultert i en kraftig økning i bruk av teknologi i samfunnet. Vi prøver ennå å forstå hvor gjennomgripende denne revolusjonen kan påvirke fremtidens arbeidsliv.
Men det antas at de virksomheter som er best til å ta i bruk og integrere teknologi vil oppnå de beste resultatene av denne transformasjonen (World Economic Forum, 2016).
Fremvoksende teknologier har allerede endret arbeidets natur i visse bransjer og gjort noen oppgaver overflødige men samtidig skapt nye. Denne utviklingen har skapt en redsel for bortfall av jobber. Imidlertid vil den nye teknologien kreve medarbeidere med en kompetanse tilpasset fremtidens digitale organisasjoner. Det er med andre behov for «ny» eller «annen» kompetanse.
Hva er digital modenhet?
I den globale forskningsstudien som ble gjennomført av MIT Sloan Management Review i samarbeid med Deloitte ble respondentene spurt; «tenk deg en virksomhet som bruker digitale teknologier og kapabiliteter for å forbedre prosesser, ansattes engasjement på tvers av virksomheten, og drive frem nye verdiøkende forretningsmodeller». Respondentene ble så bedt om å rangere egen virksomhet mot dette idealet på en skala på fra 1 – 10. Virksomhetene fordelte seg i tre modenhetsgrupper, tidlige fase, utvikling, og modning.
Fra studien kan vi trekke ut noen viktige utviklingstrekk. Flere og flere virksomheter ser nå ut til å ta den digitale endringen på alvor og iverksetter endring.
Viktigheten av å skaffe seg ny og digital kompetanse har ofte vært nevnt fra flere virksomheter. Det som skiller virksomheter i «modning» fra de som er i «tidlig fase» er at det er fire ganger mer sannsynlig at de utvikler digitale ledere internt.
Hva karakteriserer så digitale ledere; evne til å etablere en visjon og en mening, skape rom for eksperimentering, gi medarbeidere rom for annerledes tenkning samt å få dem til å samhandle på tvers av virksomhetene
Digitalt modne virksomheter flytter også beslutningsmyndighet nedover i organisasjonen selv om det ikke alltid oppfattes slik på det lavere nivå.
Digitale virksomheter preges av hastighet, mer fleksible og distribuerte og har en annerledes kultur og tenkesett enn tradisjonelle virksomheter. Dette betyr at for å konkurrere må mange selskaper tilpasse seg dette. De største utfordringene er behovet for eksperimentering og å ta risiko, samt håndtere kompleksitet og kontinuerlig endring.
I et intervju med Shifter trekker DnB-sjef frem det store selskaper som DnB må gjøre for å lykkes. Han nevner bl.a. at ledere må gi litt mer slipp, organisasjonen må jobbe mindre hierarkisk og løfte frem folk og ideer frem.
Men det er ikke bare ledere det handler om. Som nevnt ovenfor vil den nye teknologien og måten å drive virksomheten kreve medarbeidere med en kompetanse tilpasset fremtidens digitale organisasjoner. Det er med andre behov for «ny» eller «annen» kompetanse.
Mange virksomheter tyr ofte til nyansettelser for å skaffe seg den «nye» kompetansen og i mindre grad utvikling av egen arbeidsstyrke. Dette er en tilnærming som ikke er bærekraftig mht. digital transformasjon siden det ganske enkelt er tilstrekkelig «ny» kompetanse tilgjengelig. Utvikling av egne medarbeideres kompetanse er da et viktig tiltak.
Her kan vi introdusere to begreper; upskilling eller påfyll som innebærer kompetanseutvikling i medarbeideres nåværende roller, og reskilling eller endring som innebærer kompetanseutvikling med tanke på en ny rolle internt. I et intervju med Finansfokus beskriver HR-direktør i DnB hvordan de har gått fra å bytte ut ansatte til å utvikle dem for å møte morgendagens kompetansebehov. Hun sa blant annet at den endringen også fordrer at ansatte er åpne for utvikling og at de våger å gå inn i nye jobber. DnB har satt i gang et stort kompetanseprosjekt «Kompetanseløftet» hvor en viktig del er en storsatsing på å utvikle egne ansatte. Dette skjer i små steg knyttet til eksisterende arbeidsoppgaver, til større skifter for enkeltperson og grupper.
HR Norge setter fokus på reskilling denne høsten og vil i løpet av oktober gjennomføre medlemsmøter i Oslo, Trondheim, Ålesund, Bergen og Stavanger hvor vi vil gå inn i den utfordringen virksomheter står overfor med tanke på reskilling og upskilling og hvordan disse kan håndteres.
Kilder:
Coming of Age Digitally - Learning, Leadership, and Legacy By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley
Flere artikler
