Organisasjonsdesign – fremveksten av team

Store endringer i markedet og digitalisering tvinger virksomheter til rask innovasjon, tilpasning av produkter og tjenester og enda større nærhet til sine kunder.

Undersøkelsen ”Global Human Capital Trends 2016” utarbeidet av Bersin by Deloitte viser at 92 % av respondentene globalt mener at organisasjon og organisasjonsdesign er det viktigste området i årets undersøkelse.

Resultatene viser at virksomheter desentraliserer myndighet og beveger seg mot produkt- og kundesentriske organisasjoner. De etablerer nettverk av myndig gjorte team som kommuniserer og koordinerer aktiviteter på en unik og kraftfull måte.

Skiftet har allerede funnet sted

Undersøkelsen viser at kun 38 % av virksomhetene er funksjonelt organisert i dag, og at over 80 % av respondentene rapporterer at de enten er i gang med å restrukturere organisasjonen eller nettopp har sluttført en slik prosess.

I sin bok ”Team of Teams” – beskriver General Stanley McChrystal hvordan det amerikanske forsvarets hierarkiske kommando- og kontroll struktur hindret operasjonell suksess i de tidlige fasene i Irak-krigen.

Basert på dette la han frem en ny løsning gjennom å desentralisere myndighet til godt trente og myndiggjorte team, kombinert med utvikling av en sentralisert operasjons gruppe som bidro med oppdatert informasjon til alle team om aktiviteter overalt.

Løsningen endret ikke den overordnede formelle strukturen, men etablerte innenfor denne en struktur som gjorde det mulig å ha en dynamikk og fleksibilitet hvor folk kunne bevege seg fra administrative posisjoner til oppdragsorienterte prosjekter for så å returnere hjem igjen.

Noen fundamentale prinsipper for nettverk av team:

• Flytter flere mennesker inn i kunde-, produkt- eller marked- og oppgavefokuserte team ledet av teamledere som er eksperter innen sine fagfelt (ikke ”profesjonelle ledere)
• Myndig gjør teamene til å sette egne mål og ta egne beslutninger innenfor konteksten av den ordnede strategi og derigjennom endre/reversere den tradisjonelle struktur for mål- og prestasjonsstyring
• Erstatte siloer med informasjonssentra for å dele integrert informasjon og identifisere kontaktpunkter mellom ulike team aktiviteter og ønskede resultater
• Organisere teamene rundt oppdrag, produkt, marked eller integrerte kunde og brukerbehov fremfor tradisjonell funksjonell struktur
• Lære og oppmuntre medarbeidere til å jobbe på tvers av team gjennom bruk av teknikker som liason roller, hackatons og jobbrotasjon for å gi teamene en felles forståelse for hverandre
• Gjøre det mulig for medarbeidere å bevege seg fra team til team ved behov og sikre at de samme medarbeiderne har et ”hjem” å returnere til etter prosjektets slutt.
• Flytte senior ledere til roller som fokuserer på planlegging, strategi og visjon, kultur og kommunikasjon på tvers av team

Med denne nye typen organisasjoner beveger vi oss bort fra konsepter tilhørende 60-tallets matriseorganisasjoner til nettverk av team.

For at denne organisasjonsformen skal kunne fungere effektivt er det vesentlig å definere et klart oppdrag til hvert team. Det må delegeres myndighet, utpekes en sterk teamledelse, bygge en felles kultur og et sett av informasjons og kommunikasjonsverktøy som bidrar til samhandling.

Hva driver denne endringen?

• Press for å få produkter og tjenester ut i markedet kombinert med større følelse av myndiggjøring blant medarbeidere gjør etablering av mindre team til en mer naturlig og produktiv måte å arbeide på. Mindre team er nærmere oppdraget, mer engasjerende for medarbeidere og leverer raskere resultater
• Digitaliseringen hjelper teamene å holde seg oppdatert på alle aspekter som er avgjørende for oppdraget. Liaison roller kan bli brukt for å sikre at team vet hva andre team gjør.

Sosiologen Robert Dunbar har gjennom sin forskning vist at det optimale antallet medarbeidere et enkeltindivid er i stand til å kjenne og kommunisere med er rundt 150. Dette er kjent som ”Dunbar-effekten”. Mindre organisasjoner drar bedre nytte at de menneskelige styrker i kommunikasjon, ganske enkelte fordi de kjenner hverandre bedre.

Etter hvert som organisasjoner endrer seg til den nye nettverk av team modellen får dette konsekvenser for leverandører og konsulenter som betjener dem, de må organisere sine leveransemodeller tilsvarende.

Modellen har også implikasjoner på ledelse. Tradisjonelle organisasjoner er bygget på tradisjonell ledelsesfilosofi hvor ledere forteller medarbeidere hva de skal gjøre, setter mål og standarder. I en teamorientert organisasjon blir målene satt langt nede i organisasjonen, ledere blir evaluert på prestasjoner og ikke ledelses spenn, og prestasjons vurderinger skjer løpende, ikke bare en gang i året.

Selv om endringene er store med denne nye formen, vil de formelle og fleksible strukturene fortsette å sameksistere. For at den nye formen med nettverk av team skal fungere, kreves fremdeles en overordnet formell struktur.

Funksjonelle organisasjoner forsvinner ikke, men blir supplert med blant annet service senter. Andre funksjoner som HR, IT og økonomi må derfor reorganiseres for å støtte slike team lokalt.

Hvordan ser så en slik organisasjon ut i praksis?

Vi kan se for oss en ledelsesmodell som trekker klarer skillelinjer mellom to nødvendige roller og typer ledelse – den administrative eller personalledelse som reflekterer den tradisjonelle formelle struktur, og oppgave- eller prosjektleder som representerer den nye team baserte struktur.

Kilde: ”The new organization: Different by design”

Det kan være utfordrende å håndtere disse to typene ledelse i en organisasjon. Det er en endring i tankesett for leder.

Medarbeiderne er verdifulle ressurser for virksomheten, ikke bare en ressurs som tilhører linjeleder. Den administrative leder skal utvikle og støtte medarbeiderne samt sørge for at medarbeider har en tilhørighet.

Den operative lederrollen i oppgave- eller prosjektgjennomføring skal sikre at oppdraget en medarbeider er tilknyttet blir gjennomført med tilfredsstillende resultat. Dette inkluderer også prestasjonsledelse i samme periode.

Avslutningsvis noen tips til hvor en virksomhet kan starte på reisen:

• Gjør en vurdering av virksomhetens organisasjonsdesign
• Etabler et informasjonsnettverk med oppdatert informasjon
• Fjerne organisasjonsnivå
• Gjør en vurdering av dine prosesser for prestasjonsledelse – fra individ til team
• Ta i bruk nye teambaserte verktøy – vurder å gjennomføre en nettverksanalyse
• La tema sette sine egne mål
• La toppledelse fokusere på å kommunisere felles visjon og verdier

Mer er enn noen gang er det viktig å utfordre tradisjonelle organisasjonsstrukturer, myndig gjøre team, ansvarlig gjøre medarbeidere og fokusere på å bygge en kultur basert på informasjonsdeling, felles visjon og retning.

Kilde: Artikkelen er oversatt og tilpasset fra ”The new organization: Different by design” skrevet av konsulentene McDowell, Agarwal, Miller, Okamoto, Page i Deloitte Consulting.