Ansettbar

Dato: 1. november 2016

Skrevet av: Sven Kinden Iversen

Ansettbarhet og talent

”Hovedårsaken til at unge talentfulle ledere bytter jobb er manglende muligheter for videreutvikling og kompetansebygging hos arbeidsgiveren”. Utsagnet kom frem i en artikkel i Finansavisen 26. oktober 2016. Artikkelen refererte til en undersøkelse gjennomført blant kandidatene til konsulentselskapet Assessits konkurranse ”Årets unge ledere”.

Hvorfor skjer dette og hva kan vi gjøre med det?

Det er to parter i et arbeidsforhold, medarbeideren og arbeidsgiver. Disse to har ulike ønsker eller behov og dette skal vi se nærmere på i denne artikkelen.

La oss starte med medarbeideren - han eller hun ønsker gjennom sine valg av arbeidsgiver å styrke sin ”employability” eller ansettbarhet. I begrepet ansettbarhet eller ”attraktivitet som arbeidskraft” ligger arbeidstakerens muligheter til å beholde en jobb, få nye og attraktive stillinger/oppgaver internt, eller få en ny jobb i en annen virksomhet.

Dette er også knyttet til det arbeidet som gjøres innen livslang læring. Livslang læring er et virkemiddel for økt ansettbarhet. Resultatene fra Lærevilkårsmonitoren viser at nesten syv av ti sysselsatte har arbeid som krever at de lærer seg nye ting, og nesten åtte av ti oppgir at de har gode læringsmuligheter i jobben. Rundt tre av fem sysselsatte har både høye krav til å lære seg nye ting i arbeidshverdagen og samtidig gode muligheter til å lære nye ting. En slik kombinasjon av høye læringskrav og gode læringsmuligheter kan betegnes som læringsintensivt arbeid.


En undersøkelse CIPD har gjennomført om ansettbarhet og talent viser at respondentene oppfatter begrepet ansettbarhet som en grunnleggende evne til å utføre en jobb, eller et minimum sett av karakteristika som man må inneha for å bli tilbudt ansettelse.

Gjennom undersøkelsen kom det klart frem at sett fra en potensiell medarbeiders side så blir disse nødvendige karakteristika for en ansettelse definert av virksomheter og organisasjoner. I en slik kontekst blir da oppgaven for en person som søker ansettelse å markedsføre seg selv på en slik måte at arbeidstaker oppfatte han/henne som ansettbar.


Selv om ansettbarhet blir bestemt av arbeidsgiver, ligger det allikevel styrke hos medarbeideren idet oppnåelse av karrieremål er knyttet til arbeidsgiverens krav til individuelle karakteristika og evner. Men igjen blir mulighetene til å få tilgang til muligheter f.eks. intern i organisasjonen styrt av arbeidsgivers subjektive vurderinger av individer som setter kriterier for ansettbarhet fremfor objektive kriterier.

Mens vi fra individets ståsted bruker begrepet ansettbarhet, kommer dette til uttrykk fra arbeidsgiversiden som ”talent”.


”Talent”, eller i praktiske termer talent management, er prosesser for å tiltrekke, utvikle og beholde medarbeidere. Definisjonen av talent er lite presis – noen ganger brukes talent om alle medarbeidere i organisasjonen, og har dermed et potensiale til å utgjøre en forskjell i organisasjonen resultatoppnåelse. Andre bruker begrepet talent om organisasjonens ”elite”, dvs. medarbeidere med størst potensiale til å bekle og prestere i forretningskritiske roller.

Selv om de fleste virksomheter bruker begrepet talent viste CIPDs undersøkelse at tre av ti respondenter innen HR ikke hadde en klar definisjon av talent i sin organisasjon.


Når attributter for talent beskrives er disse ofte basert på beskrivelser på individ-nivå, og veldig få knytter det til virksomhetens overordnede kapabiliteter. De to mest brukte metaforene for talent på individ-nivå er ekspertise og bidrag til oppnåelse av virksomhetsmål. Selv om disse to metaforene er de rådende innen HR, ligger det en problemstilling her grunnet manglende robust evidens som knytter ferdigheter til prestasjoner i en forretningskontekst.

Hvor står vi?

Arbeidsgiver styrer både medarbeiders ansettbarhet og talent gjennom til dels subjektive kriterier. Som vi ser ovenfor kan den enkelte organisasjons definisjoner av talent variere sterkt – fra klart definert til ingen definisjon. Felles for dem alle er at prosessene eller tilnærmingene er individ-fokusert.

I mange sammenhenger blir årsaker til problemer i en organisasjon sett på som individets feil. For å gjøre noe med dette iverksettes utviklingstiltak, men som ofte ikke gir den ønskede effekt.

En organisasjon er et system som definerer roller , ansvarsområder og relasjoner. Dette har en sterk innvirkning på individets tenkesett og adferd. I sin tur betyr dette at et individ som karakterisert som en ”stjerne” i en organisasjon ikke med letthet kan bli en stjerne i en annen organisasjon. En organisasjon utgjøres ikke av summen av individer og dersom organisasjonssystemet ikke endres, vil systemet bidra til at individene feiler:

For å løse dette kan man benytte en ny tilnærming til strategi for utvikling av organisasjonens kapabiliteter:

  • Er lederteamet samlet rundt en tydelig og inspirerende strategi og verdier?
  • Har lederteamet innhentet ufiltrert medarbeiderfeedback om barrierene til å gjøre de rette tingene og prestere (inkludert toppledelsens egen adferd)
  • Har lederteamet redesignet organisasjonen, ledelsessystemer og praksis for å adressere problemene som ble avdekket i nevnte diagnose?
  • Tilbyr HR rådgivning og coaching for å bistå medarbeidere til å lære i jobben slik at de kan praktisere de nye holdninger og adferd som er forventet av dem?
  • Støtter de formelle læringsprogrammene agendaen for endring og vil den få gode vekstvilkår i de ulike enheter?
  • Hvis svaret på noen av disse spørsmålene er NEI vil virksomheten overinvestere i opplæring og mislykkes med å plassere talentutviklingen i sin rette strategisk kontekst.

Microsoft har tatt dette innover seg og bruker derfor et tankesett knytt til vekst for blant annet virksomhetene har et tankesett knytt til vekst, det vil si troen på at talent er noe som bør utvikles i alle og ikke bare ses på som en fast medfødt gave som noen har og andre ikke.

Hva gjør så Microsoft?

Topplederen og ledelsen er bjellesauer for kulturen og i Microsoft legger man stor vekt på læring og kreativitet. Satya Nadella, CEO i Microsoft, har en grunnleggende tro på at det er gjennom dette ledere blir til, og denne idéen er reflektert i flere programmer

  • Hackathons hvor medarbeidere får sjansen til å tre ut av hverdagen og utvikle lederferdigheter som f.eks. samarbeid på tvers av disipliner og å være talsmann for idéer. Som følge av dette kan medlemmer av hackathon teamet tre inn i lederroller selv om de ikke var på det karrieresporet.
  • Høyrisko-prosjekter – nye typer ledere står frem når det å ta risiko blir belønnet. Det handler om å tørre og utfordre seg selv.
  • Et redefinert talentprogram – det typiske talentprogram identifiserer en pool av fremtidige ledere ved å fokusere på og måle spesifikke trekk. Microsoft har ikke fjernet seg helt fra dette men har supplert dette med et program som kalles Talent Talks hvor toppledere møtes for å vurdere sine medarbeidere, har diskusjoner om flytting av medarbeidere opp eller sideveis på tvers av team osv. Disse diskusjonen leder til et bredere bilde av up-and-coming talent og er en mer effektiv måte å identifisere og ta vare på fremtidige ledere.

Kilder:

Assessit – Tendensrapport 2016, omtale i Finansavisen 26 oktober 2016
CIPD – Attitudes to employability and talent, september 2016
HBR – Beer, Finnstrom, Schrader - Spotlight on building the workforce of the future, oktober 2016
HBR – Dweck and Hogan, Leadership development, oktober 2016
Proba samfunnsanalyse – Livslang læring og ansettbarhet, 2015

Hold deg oppdatert på det siste innen HR. 
Meld deg på nyhetsbrevet vårt i dag!