Konfliktmekling og tilrettelagt dialog i arbeidslivet
Ved konflikter i arbeidsmiljøet eller i varslingssaker må HR og linjeledelse finne gode verktøy for å hindre eskalering og sikre et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Faktaundersøkelse eller gransking utført av eksterne er dyrt og tidkrevende. Konflikter kan forverres mens granskingen pågår, og arbeidsgiver kan igangsette oppsigelsesprosess for tidlig.
Konfliktmekling består av tilrettelagt og profesjonelt ledet dialog, og assistert forhandling. Dette er et ofte glemt verktøy, som er egnet for å skape en god prosess og finne løsninger som er i alle parters interesse. På Arbeidsrettskonferansen 2023 som går 26. april kommer Ida og Lars Holo men foredraget "Konfliktmekling og tilrettelagt dialog i arbeidslivet".
- Hva er det som oftest utløser konflikter i arbeidsmiljøet?
- En del konflikter knytter seg til mellomledere med uklok og krenkende lederstil, som skaper utrygghet, spenninger og motsetninger. Dårlig ledelse kan gå ut over gruppens motivasjon, samhandling og arbeidsglede. Det kan også skape konflikter mellom leder og team, eller innad i teamet. Ledere kan også selv oppleve at miljøet på arbeidsplassen blir betent, og synes det er vanskelig å forstå reaksjonene fra avdelingen eller gruppen. Ikke sjelden ser vi at ledelsens prosesser med oppsigelse eller avskjed skaper sterke reaksjoner også hos kolleger av den som blir oppsagt eller avskjediget. En del konflikter utspiller seg mellom ansatte på samme nivå, innad i avdelingen eller gruppen. Det kan dreie seg om uønsket seksuell oppmerksomhet, eller annen form for trakassering, mobbing eller utfrysing. Når konflikter oppstår, kan de forsterke seg ved at kolleger engasjerer seg på ulike sider av konflikten. Vi har opplevd at hele avdelinger splittes og tar fyr.
- Hva gjør at konflikter eskalerer?
- Konflikter som begynner med uenighet i sak, kan utvikle seg til at én eller begge parter opplever seg – berettiget eller ikke - nedvurdert, krenket eller utsatt for personangrep. Problem og person blandes sammen, og tillit, respekt og gjensidig forståelse blir borte. Kommunikasjonen utvikler seg til angrep, forsvar og bebreidelser. Partene lytter ikke lenger til hverandre, empatien for den andre blir borte, og man tolker situasjonen ut fra sitt fiendebilde av den andre. Arbeidsmiljøet kan bli preget av skjult og åpen fiendtlighet, og partene kan kreve lojalitet blant kollegene. Dette kan bidra til videre eskalering av konflikten.
- Hvilke muligheter har arbeidsgiver for å løse disse konfliktene?
- Ikke alle konflikter kan forebygges eller unngås, men gode prosesser med informasjon og medinnflytelse kan redusere faren for vonde konflikter. Når en konflikt oppstår og utvikler seg, er det viktig at de som kan sette inn tiltak, for eksempel linjeledelse eller HR, blir gjort kjent med situasjonen. Verneombud og tillitsvalgte kan også bidra. Så tidlig som mulig bør arbeidsgiver sørge for at de som er i konflikt, får snakke med hverandre. Dette bør fasiliteres på en konstruktiv måte under ledelse av en som er nøytral, lyttende og som møter begge med respekt. Vi kaller dette tilrettelagt dialog. Det kan være en person i samme virksomhet, men hvis konflikten eskalerer i flere trinn, kan det bli nødvendig å engasjere en utenforstående konfliktmekler. Denne må begge parter - eller alle involverte - oppfatte som nøytral. Målet med dialogen er å nedskalere konflikten ved å få partene til å lytte til hverandre igjen, ta den andres opplevelse av konflikten inn over seg, og forstå den andres reaksjoner og følelser. Videre bør de få snakke sammen om hva som er skjedd, og hvordan de ønsker at relasjonen skal være fremover.
- Hvor går dialogen feil i konfliktløsing?
- Det er viktig å la partene i konflikten delta i valget av metode. Hvis det ikke er dialog og enighet om valget av tiltak, opplegg og mekler, blir det vanskelig å lykkes. Det er ikke alltid mulig å oppnå enighet om alle ledd i prosessen, men det er viktig at alle får uttale seg. Den som skal lede dialogen, må ha alle parters tillit. Konfliktmekling skal være frivillig. Mekleren må derfor fra begynnelsen gjøre et grundig arbeid med å gi partene innsikt i formål og arbeidsmetode, og på den måten skape tillit og trygghet.
- Hva skal arbeidsgiver gjøre når en arbeidsmiljøkonflikt blir kjent gjennom varsling?
- Arbeidsmiljøloven uttrykker det slik at arbeidsgiver skal «sørge for at varselet innen rimelig tid blir tilstrekkelig undersøkt.» Dette gjelder både hva konflikten dreier seg om, hvem som er involvert og hvor langt den er kommet i «konflikttrappen». I mange tilfeller engasjerer arbeidsgiver et eksternt firma til å foreta gransking eller faktaundersøkelse. Dette kan i en del tilfeller være et godt tiltak. Vi har sett gode eksempler på at svake og utsatte parter i et arbeidsmiljø på den måten blir hørt og at maktmisbruk blir avdekket og stanset, om nødvendig med oppsigelse av de ansvarlige. Men det er også reist kritikk mot metoden. Den kan føre til enkle løsninger med å si opp en eller flere involverte, uten at konflikten egentlig blir løst. Den bidrar heller ikke alltid til en stabil og god situasjon for kollegene som har stått rundt konflikten, i tiden etterpå. Vi mener at profesjonelt ledet dialog kan være bedre egnet i en del situasjoner. Og i noen tilfeller vil slik dialog være et viktig tiltak i tillegg til ekstern undersøkelse, for å unngå at konflikten utvikler seg videre i de månedene slike undersøkelser tar.
- Hva kan man gjøre for å ivareta varsler og den det blir varslet om?
- Varslere skal beskyttes mot gjengjeldelse og negative reaksjoner av enhver art. Dette er en viktig del av varslervernet etter arbeidsmiljøloven. Undersøkelsen av varselet kan ta lang tid, og det er viktig å avdekke negative reaksjoner som varslerne kan bli utsatt for. Det kan oppstå «konflikt i konflikten», og også disse bør håndteres så raskt og konstruktivt som mulig. Det handler om å holde oppe en dialog med de involverte, slik at man ivaretar partene riktig. Profesjonelt ledet dialog kan være et velegnet virkemiddel i de mer alvorlige tilfellene også her. Det er også viktig å undersøke hvordan arbeidsmiljøet blant kollegene har blitt påvirket, for å ivareta miljøet rundt varslingssaken.
Ida J. Holo er psykologspesialist, og er gründer av og medeier i Angstklinikken, en psykologklinikk med spisskompetanse på angst, stress og utbrenthet. Hun er foredragsholder på Talerlisten og formidlingstrener i Bedre Formidler. Ida har videreutdanning innen ledelse, og tilbyr oppfølging til ledere og team innen endringsledelse, psykologisk trygghet, samt emosjonell og relasjonell kompetanse. Hun er særlig opptatt av gruppedynamiske prosesser og hvordan kommunikasjon påvirker tillit.
Lars Holo har vært LO-advokat og advokat og partner i Arntzen de Besche Advokatfirma AS. Han har ført en rekke prinsipielle saker for domstolene, bl.a. for EFTA-domstolen, Høyesterett og Arbeidsretten. Chambers Europe Legal Guide har rangert ham som «Star performer» innen arbeidsrett. Han er medforfatter av Universitetsforlagets kommentar til arbeidsmiljøloven og forfatter av kommentarene til ferieloven på Gyldendal og Norsk Lovkommentar, i tillegg til fagartikler innen arbeidsrett. Han var i ti år det norske styremedlemmet i European Employment Lawyers’ Associaton (EELA), og han var i en årrekke leder av Fagutvalget for arbeidsrett i Juristenes Utdanningssenter og leder av Advokatforeningens Lovutvalg for arbeidsrett. Han er sertifisert konfliktmekler og driver nå eget advokatfirma.
Er du ikke medlem?
Som medlem får du prisfordel ved deltakelse på konferanser. Ta en titt på alle medlemsfordelene her
Flere artikler
