Bra, krevende eller riktig ille?

Artikkelen ble første gang publisert i
HRmagasinet nr. 7 2022 side 44 - 45 i papirutgaven

Når usikkerheten er stor, må virksomhetene tenke scenarier og forberede seg på flere utfall. Da må HR være fremme i skoene og oversette fremtidsbilder til praktiske konsekvenser for mennesker og organisasjon.

La oss riste litt i oppfatningen om at «ting vil gå tilbake til normalen» og at «nå gjelder det å sitte stille i båten».

Tenk to alternative scenarier:

Krigen i Ukraina går sin brutale gang. Vinteren blir mild og Europa holder hjulene gående. Etterspørselen holder seg noenlunde oppe, samtidig som en stadig svakere norsk krone får hjulene til å gå enda fortere rundt her hjemme. Statsbudsjettet ga ingen brems, og statens inntekter fra olje- og gasseksport når stadig nye høyder. Men svak norsk krone gjør Norge mindre attraktivt for utenlandsk arbeidskraft. Som kommer på toppen av at tilgangen av innenlandsk arbeidskraft går fra vondt til verre.
Til våren kommer teknisk beregningsutvalg med sin rapport. Den beskriver hvor mye rente, valuta og prisstigning har kostet Ola og Kari Nordmann i kjøpekraft. Arbeidsgiverne påpeker at den ekstra arbeidsgiveravgiften øker personalkostnadene med mer enn 2500.- pr hode, at prisvekst og renteøkning også har truffet virksomhetene hardt og inntektspolitikk er en ting, lønnspolitikk noe annet. Uten at det gjør særlig inntrykk. Dersom vi også får høre at noen sektorer med masse penger har brukt lommeboken flittig i året vi har bak oss, både for å tiltrekke og beholde arbeidskraft, blir ikke stemningen noe bedre. Fagforeningene kommer til å oppleve et massivt underpress fra egne medlemmer. Da er det tøft å stå imot. Selv i et mellomoppgjør og særlig i offentlig sektor.

La oss kalle dette for et nøkternt scenario.

La oss også tegne et kølsvart et.

Vinteren blir kald og uten vind. Konflikten i Ukraina eskaleres ytterligere. «Noen» stopper energiforsyningen fra Norge, som bidrar til full energikrise i Europa og reduserte inntekter til Norge. Hele Europa sparer og bruker det lille de har på strømregning. Etterspørselen stuper, virksomhetene kryper i fosterstilling og BNP faller som en sten. Oppsigelser og tøffe tider stimulerer populistene, som øker den sosiale uroen og forsterker en negativ spiral.
Norske virksomheter får ikke avsetning for varene, uansett hvor mye juling den norske kronen måtte få. Dermed forplanter krisen seg hit. Permitteringer og oppsigelser følger. I Kina opplever de også at eksporten svikter, som stopper den materielle fremgangen de er så avhengige av for å holde befolkningen i ro. På klassisk vis er det noen som faller for fristelsen til å skape indre samhold ved å definere en ytre fiende. Kanskje handelskrig. Alternativt, når vesten i tillegg har mye av kapasitet og fokus bundet opp til Ukraina, kan det være dårlig nytt for Taiwan.

Begge disse scenariene handler selvsagt om faktorer som ligger hinsides utenfor hva en HR-sjef kan kontrollere. Men det er i seg selv ingen unnskyldning for ikke å bygge mental beredskap. skape seg selv gode handlingsalternativer og forberede seg på det som kan komme.

Her er syv råd:

1. Ikke kutt arbeidskraft mer enn hva som er absolutt nødvendig. Det er hårfin balanse mellom det å trimme organisasjonen og å pådra seg organisatorisk anoreksi. Historien er full av eksempler på virksomheter som har kuttet så mye at de står uten muskler når mulighetene åpner seg.

2. Ikke del scenariene med alle og enhver. Ledelsen er ansatt og betalt for å identifisere risiko, håndtere usikkerhet og forberede handlingsalternativer. Men også for å skjerme kolleger fra unødvendig regn. Det gir liten verdi å ta fra kolleger nattesøvnen med scenarier som er så ekstreme som nå.

3. «Tillitsvalgte er en del av lederskapet, men ikke en del av ledelsen», var det en klok person som sa. Tillitsvalgte kan være dine beste partnere om de behandles som nettopp det – og et stort problem dersom de holdes utenfor. God, tillitsfull og fortrolig dialog med tillitsvalgte gir viktig kunnskap og relasjoner det er godt å ha når ting røyner på. I tillegg gir det de tillitsvalgte mulighet for å bygge egen omstillingsberedskap.

4. Handlingsrom handler mye om fleksibilitet. Det inkluderer å bygge en smidig organisasjon, Men det handler også om å begrense den faste kostnadsbasen. Dette er tiden for å vurdere korte penger, det vil si bonuser og andre variable tillegg, som alternativ til høy regulering av fastlønn. I tillegg vurdere alternativer til å øke antall faste ansatte.

5. Det er riktig at lønn er overvurdert som motivasjonsfaktor. Men den har stort potensiale for å demotivere. Dersom lønnsgapet blir for stort i forhold til hva man kan få andre steder, er det den mest konkurransedyktige delen av arbeidskraften som forsvinner først. De som ikke har alternativer, kan gå sure og redusere innsatsen. Det er hva som har skjedd i andre land og ofte omtales som «silent quitting».

6. Det du gjør når tidene er tøffe, er det du måles på når ting snur. Mange kommer til å gjøre ting som ødelegger employer brand i år fremover. Ikke bli en av dem.

7. Ledelse handler ikke minst om å håndtere dilemmaer og leve i paradokser. Men det sliter. Ledelse handler også om omsorg. Ta ekstra vare på deg selv, ledere, tillitsvalgte og andre som har det ekstra krevende i tider som dette.