HR for "nybegynnere"

I en artikkel i Harvard Business Review (oktober 2013) drøfter Peter Capelli, Professor of Management ved Wharton School, hvordan linjeledere bør håndtere det faktum at de i økende grad overtar oppgaver som tidligere tilhørte HR-avdelingen, f.eks talent management. Grunnene til dette er mange, men en av dem bygger på erkjennelsen av at talent management best håndteres av linjeledere i hverdagen.

Undersøkelser globalt, blant annet i Australia, USA og UK, viser klart denne trenden. Forskning utført av Corporate Executive Board (CEB) viser at når linjeledere istedenfor HR har ansvaret for rekruttering, prestasjonsledelse og aktiviteter for å beholde medarbeiderne, så har disse virksomhetene 29 prosent bedre suksess i utførelsen av disse oppgavene.

Denne endringen reduserer ikke nødvendigvis viktigheten av HR-avdelingen, men synliggjør hvor viktig det er for HR-avdelingen å arbeide med de riktige oppgavene.

Mange aktiviteter knyttet til talent management som “virket" før, blant annet etterfølger-planlegging, high-potential programmer og ressursplanlegging, blir nå erstattet av nye best practices.

Dette er noen av de spørsmålene linjeledere nå må ta stilling til i den «nye» virkeligheten:

1. Hva er våre talent behov? Hvilken informasjon har du til rådighet når du blir stilt overfor dette spørsmålet? Hvilke utdanningsinstitusjoner, rekrutteringsselskaper, eller konkurrerende selskaper har gitt deg de beste medarbeiderne? Hva er kostnaden ved å ha en stilling ubesatt? Hva er andelen interne rekrutteringer og hvor mye investerer du i utvikling av medarbeidere? Hvordan ser turnover ut for de enkelte stillingskategorier? Mennesker flest kan ikke deles inn i grupper som gode, gjennomsnittlige eller svake i jobbprestasjoner. Det de yter i en jobb avhenger av konteksten, det vil si den støtte og struktur de har rundt seg. For at medarbeidere skal yte best og lykkes gjelder det å finne riktig rolle og leder.
2. Hvordan skal vi dekke våre talent behov? Ledere tenker ofte ekstern rekruttering når det er behov for talenter. Dreining mot ekstern rekruttering har vært økende over tid, noe som skyldes større mobilitet i arbeidsstyrken. En virksomhet har ulike valg; "kjøpe" talent gjennom ekstern rekruttering, "bygge" talent gjennom utvikling av egne medarbeidere eller å "låne" gjennom bruk av konsulenter eller midlertidig ansatte (som har sine klare begrensninger. Hvilken tilnærming man velger har en kostnadsside og risikoside. Det er ikke gitt at stjernen hos din konkurrent blir stjerne hos deg.
3. Hvordan kan vi gjøre bedre ansettelser? Ansettelsesprosessen har to faser; den første er å trekke til seg kvalifiserte kandidater og den andre er selve utvelgelsesprosessen. I den første fasen gjelder det å finne balansen mellom volum og kvalitet i kandidat-tilfanget. Et høyt antall kandidater kan skyldes at virksomheten ikke har vært spesifikk nok i krav til kompetanse/erfaring. Alle kandidater fortjener en god behandling og vurdering av søknader har også en kostnadsside. Man må også se på hvordan man kan aktivere de passive søkerne, de som ikke aktivt søker, men som kan være interessert hvis de blir kontaktet. Mange selskaper bruker derfor egne medarbeidere som rekrutteringsagenter i sosiale medier og gjennom personlige kontakter.
4. Hvordan kan utvikle våre interne talenter? Det er ofte en ond sirkel som driver virksomheters avhengighet av ekstern rekruttering. Oppfatninger som at det er for dyrt å utvikle egne medarbeidere i retning av større roller kombinert med risikoen for at de slutter, blir selvoppfyllende gjennom at medarbeidere som ikke blir satset på slutter. Fokus på lærings- og utviklingsaktiviteter i jobbsituasjonen gir derimot positiv effekt både for virksomhet og medarbeider.
5. Hvor kan vi best styre medarbeidernes karriereutvikling? Den beste måten å beholde medarbeidere på, er å gi dem bedre muligheter enn hva de kan få andre steder. Lovnader om utvikling er vanskelig å gjennomføre i praksis og skuffelser kan derfor oppstå. En annen måte å gjøre dette på er å annonsere alle stillinger uansett nivå internt for å få bedre tilgang på interne talenter på tvers av virksomheten. Man kan også gjøre interne talenter oppmerksom på ledige stillinger passende for deres kompetanse.

Er ikke temaene diskutert overfor typiske HR oppgaver?

Her må vi se på rollefordelingen eller partnerskapet mellom HR-funksjonen og linjeledere.

Strategisk HR er et partnerskap mellom HR-funksjonen og ledelsen. HR aktiviteter må svare på de utfordringene en virksomhet har. Dette må være fakta-basert for å synliggjøre den situasjonen.

Samhandlingen med linjeledere går mer på å få gjennomført de initiativ som iverksettes av ledelsen. Lederne må ansvarlig gjøres og "kles" på i form av tilgang på HR verktøy og prosesser slik at de gjøres i stand til å utføre sin rolle ovenfor mennesker og organisasjon.

For HR-funksjonen innebærer det blant annet at HR medarbeidere på alle nivå har den nødvendige kompetanse til å "kle" på lederne det de har behov for.

Kilde:Harvard Business Review October 2013 - "HR for Neophytes" by Peter Capelli, Professor of Management at Wharton School.