Belønningsekspert: - Ikke se på hva andre gjør når du utformer din belønningsstrategi

-- Når man etablerer en belønningsstrategi basert på hva alle andre gjør er det som regel fordi man ikke har tenkt gjennom det, sier seniorrådgiver Carl Sjöström i Hay Group UK i et intervju med HR Norge.

Svensken er etablert i Storbritannia og er en av det globale konsulentselskapets mest etterspurte eksperter på belønning. I oktober kommer han til Norge og HR Norges arrangement Belønningsdagene.

Da, som nå, vil hans viktigste budskap være at å tenke selv er viktigere enn å følge strømmen.

-- Selv om alle andre gjør det, er det ikke sikkert det er rett for din virksomhet, sier han. -- Når du betaler dine ansatte gjør du det ikke bare for å kjøpe tjenester fra dem. Like viktig er belønning som et virkemiddel for å fremelske ønsket atferd, kultur og holdning.

Det handler om mye mer enn penger, i følge Sjöström.

-- Jeg jobbet med et selskap der arbeidsmoralen sank dramatisk da man flyttet på fruktfatene, sier han.

-- I et annet selskap steg stemningen sterkt da akvariet med gullfisk ble fjernet. Den gjengse holdningen der var at dette var en helt unødvendig kostnad.

-- Når belønningspakken skal settes sammen må du forstå hvem som arbeider for deg, hvordan du vil at de skal arbeide, og at måten du belønner på skal fungere sammen med den kulturen, strukturen og strategien du ønsker. Ikke minst må du tenke på hva som kan gå feil.

Nettopp derfor understreker han hvor viktig det er å skape et belønningssystem som ikke er "copy-paste" fra andre virksomheter.

-- Det alle andre gjør er interessant, men ikke nødvendigvis rett for ditt selskap, sier han.

-- Du må forstå hva du gjør, og tenke på at det kanskje må balanseres mot andre saker. Det ligger i incitamentets natur at det får mennesker til å agere på visse måter. Da må du også tenke på hva som kan gå feil.

Et nesten klassisk eksempel er hvordan finansbransjen ga incitamenter til sine medarbeidere som medførte at det internasjonale næringslivet og finansvesenet rystet i sine grunnvoller for 7-8 år siden.

Dette ble også en driver som har medvirket til at belønningsfolkene verden over går i flokk, redde for å bryte med de strenge compliance-kravene som er kommet i etterkant av finanskrisen.

Parallelt med dette har det skjedd en utvikling på eiersiden. Veldig mange store selskap eies av en rekke institusjonelle investorer, som det norske Oljefondet. Oljefondet og andre har ikke ressurser til å gå inn i alle selskap de har eierandeler i for å undersøke om deres forretningsdrift og øvrige virksomhet er i overensstemmelse med etikk og samfunnsansvar.

Derfor etablerer de generelle prinsipper for hva som skal gjelde i selskaper der de har eierandeler. Selskap som ikke overholder dette går de automatisk ut av.

Så dilemmaet blir da at du som belønningsstrateg innfører en genial ny strategi som medvirker til at den store eieren blir en kritisk røst på neste generalforsamling og at forståelsen mellom virksomhet og eiere på den måten forverres.

Skulle det mot formodning medføre at en stor "bjellesau" av en investor selger seg ut, kan fort de andre investorene følge etter.

Det er ikke et veldig realistisk scenario, men likevel nok til å skremme kreativiteten ut av mange HR-folk.

Og det er synd, mener Carl Sjöström.

Carl Sjöström teaser Belønningsdagene 2015 from HR Norge on Vimeo.