Prestasjonsvurderinger i praksis

Peter Cappelli, professor i management ved Wharton School, har sitert studier som viser at over 97 prosent av amerikanske virksomheter og 91 prosent av virksomheter i den øvrige verden gjennomfører prestasjonsvurderinger i en eller annen form. Det er interessant at man med en prosess, eller aktivitet, som er så allestedsnærværende ikke har funnet bedre løsninger når både medarbeidere, deres ledere, og HR stiller spørsmål ved den tradisjonelle visdommen om prestasjonsledelse.

Noen virksomheter har forsøksvis løst dette gjennom design av et system som på en mer rettferdig måte anerkjenner varierende prestasjoner, i tillegg til at de har etablert et godt løpende innblikk i hva som vil bidra til bedrede prestasjoner i fremtiden. Vi har tidligere omtalt Marcus Buckingham og Ashley Goodalls artikkel (Harvard Business Review, april 2015) som belyser denne problemstillingen.

Men det å gå over fra en årlig vurdering av prestasjoner til ukentlige, kvartalsvise eller prosjektbaserte, fjerner ikke utfordringene og feilkilder med vurderinger.

Forskning om vurdering av medarbeidere (Mount, Scullen og Goff, Journal of Applied Psychology 2000) viser at 62 prosent av variansen i vurderinger skyldes karakteristika ved den som vurderer, men kun 21 prosent kunne henføres til faktiske forskjeller i prestasjoner. Forskere konkluderte («How People Evaluate Others» - Manual London) med at prestasjonsvurderinger sier mer om den som vurderer enn om den som blir vurdert.

Peter Cappelli har sett på hvordan prestasjonsvurderingene fungerer i praksis. Er det slik at medarbeidere med gode prestasjoner alltid presterer bra? Og tilsvarende vil medarbeidere med lave prestasjoner alltid prestere dårlig?

Denne tilnærming som Jack Welsh i General Electric gjorde kjent gikk ut på at vi kunne dele medarbeiderne inn i tre grupper A-, B- og C-medarbeidere. Da kunne vi ansette nye medarbeidere, og dersom de gjorde det bra ville vi beholde dem som godt presterende medarbeidere, mens vi kunne ”kvitte” oss med de som presterer dårlig.

Hvis dette hadde vært tilfellet hadde ledelse vært enkelt.

Peter Cappelli har sett nærmere på dette – hvis vi vet skår for alle medarbeidere i virksomheten i år, hvor godt kan vi forutsi eller forklare neste års skår?

Dersom vi legger til grunn at A-,B-,C-modellen holder mål ville sammenhengen være opp mot 100 prosent. Gjennom sitt arbeid har imidlertid Cappelli funnet at sammenhengen mellom prestasjonen fra et år til et annet kun er 27 prosent selv om mange HR-ledere antar den er 80 prosent.

En av årsakene til disse antakelsene om prestasjoner fra et år til et annet er det vi benevner den fundamentale attribusjonsfeil. Med dette mener vi at når du ser en person oppføre seg på en bestemt måte så er vi tilbøyelig til å anta at dette skyldes forhold ved personen fremfor omstendighetene.

For å se nærmere på en del av mytene knyttet til prestasjonsvurderinger gjennomførte Cappelli en studie av prestasjonsdata over flere år for et større amerikansk konsern.

Myte 1 - Vurderingene har liten spredning og de fleste er over gjennomsnittet

Resultatene viste at vurderingene var skjøvet noe over gjennomsnittet, men ellers viste resultatene en rimelig normalfordeling med omtrent like mange toppvurderinger som det var dårlige vurderinger.

Myte 2 - De gode er alltid gode og svake alltid svake, inndeling i A-, B-,C-medarbeidere

Her viste resultatene som nevnt ovenfor at man, dersom man viste dette års vurdering, kun kunne forklare 27 prosent av neste års vurdering. Dette viser at ABC-modellen ikke holder vann. Resultatene viste også at det ikke var noen konsistent sammenheng mellom skifte av ledere. Mange har hevdet at dersom man har samme leder over lengre tid vil dette gir bedre vurderinger over tid, men dette viste seg ikke å være tilfelle.

Myte 3 - Gode prestasjoner driver ikke lønnsøkninger eller forfremmelser

Her fant Cappelli at ledere tvert imot belønnet medarbeidere med gode prestasjoner bedre og var tilbakeholdne med lønnsøkninger til medarbeidere med svake prestasjoner.

Bård Kuvaas nevner i sin kommentarartikkel om forpliktelsesbasert HR i Dagens Næringsliv 23. Mai 2016 noen eksempler på hva typiske prestasjonsledelsessystemer blant annet kan føre til:

• Intern konkurranse og en opplevelse blant det store flertallet av medarbeidere at de er middelmådige (eller noe enda verre).
• Når identifisering av en veldig liten andel talenter fører til at det store flertallet av medarbeiderne opplever at de ikke er talenter eller er viktig for organisasjonens fremtid.
• Når noen får mye bedre økonomiske betingelser enn andre og det fører til uproduktive opplevelser av urettferdighet.

Så selv med endring fra årlige til hyppigere vurderinger har vi ikke løst utfordringene med prestasjonsledelse/-vurderinger.

Vi snakker mye om å gi tilbakemeldinger eller feedback til medarbeidere, men virker det?

Forskning utført av Marie-Hélène Budworth, ass. professor innen HRM ved York University, viser at feedback fra leder prestasjoner påvirkes positivt i 1/3 av tilfellene, forblir uendret i 1/3 av tilfellene, og forverres i 1/3 av tilfellene. Selv i tilfeller hvor overvekten av feedback er positiv, vil medarbeideren gå ut av møtet med en sterkere hukommelse av de negative tilbakemeldinger.

I tillegg har forskning utført av Corporate Leadership Council funnet at når ledere fokuserer på en medarbeiders svakheter vil prestasjonene synke med 27 prosent, mens dersom man fokuserer på en medarbeiders styrker vil prestasjonene øke med 36 prosent.

Vi har med andre ord fortsatt en vei å gå med fortsatt fokus på innhold og medarbeideren, ikke bare på prestasjonsledelsesprosessen som et verktøy.

Kilde:
Harvard Business Review, April 2015 ”Reinventing performance management”
Harvard Business Review , Juli 2016 ”The common myths about performance reviews, debunked”
Knowledge@wharton, Mai 2016 ”An imperfect test: The problems with job performance appraisals”
Dagens Næringsliv, 23 mai 2016 Kommentarartikkel om ledelse av professor Bård Kuvaas, BI