Verdibasert prestasjonsledelse – basert på en sann historie

Det er historisk sett ganske nylig at studier på menneskelige faktorer i organisasjoner, viste at mennesket arbeider best når de opplever seg selv som autonome bidragsytere med en meningsfull arbeidshverdag. Etter hvert ble disse faktorene tatt med i det store regnskapet, og Human Resource Management tok scenen.

Deretter vokste det frem en forståelse av organisasjoners egenart, i form av en felles intern kultur. Denne kulturen kommer til uttrykk som forventninger og uskrevne regler, samt som normer for valg og atferd. Det abstrakte blir konkret gjennom tanker og handlinger som eksemplifiseres i organisasjonens «slik gjør vi det hos oss»-regler, og hvert eneste individ blir i praksis en kulturbærer.

Innunder organisasjonskultur har vi så subkulturer som kan styres og foredles gjennom konkrete grep innen HR, strategi og ledelse. Prestasjonskultur kjennetegnes av konkrete tiltak som blant annet styring og måling, samt en høy bevissthet rundt kontinuerlig utvikling og forbedring, og det å gå ut av boksen og å gi det lille ekstra, verdsettes høyt.

Gard er størst i verden innen sjøforsikring. De har hovedkontor i Arendal, med totalt 460 ansatte på 14 kontorer spredt fra Oslo til Bermuda. Gard har ikke bare forsikret den globale maritime industrien i over 100 år, de praktiserer også en verdi- og tillitsbasert prestasjonsledelse som gir resultater.

Gard har ingen tro på hemmelighold og intern kniving. Derimot kan deres Vice President for Gard Academy, Jens Martinius Nilsen, fortelle at de går for full åpenhet rundt sin prestasjonsstyring.

På intranettet finnes individuelle plasseringer -og resultater. Til allmenn inspirasjon. Hos Gard er det felles mål og innsatsvilje som gjelder, fremfor individuell måling og konkurranse. Verdiene er Friendliness, Adaptability, Integrity og Result-Oriented (FAIR). Og innunder disse fremheves og fremelskes viljen til å dele, inspirere og utvise lojalitet.

Team-aspektet gjennomsyrer så vel verdigrunnlag som ledelsen den danner fundamentet for. Dette eksemplifiseres kanskje aller tydeligst gjennom Gards policy om at all styring og måling i forhold til individer skal være «ratingløst». Gard praktiserer ingen karaktersetting på individnivå, og prestasjonsledelse praktiseres uten kobling til monetær belønning.

To hovedretninger innen prestasjonsledelse trer frem i så vel norsk som utenlandsk organisasjonsliv. Den ene baserer seg på individuelle målinger av prestasjon, som deretter gir seg utslag i en karakter, også omtalt som «rating». Disse karakterene kan så benyttes som grunnlag for lønn, bonus, utviklingsmuligheter og videre karrierevei. En underforstått antagelse er at mennesket reagerer positivt på konkurranse og naturlig vil søke å vinne. Gulroten, den ytre motivasjonen, blir ofte lønn, eller høyere lønn. Mulige slagsider ved denne tilnærmingen til prestasjonsledelse, er økt internt konkurranse – også kjent som «spisse albuer», samt fokus på egen vinning fremfor laginnsats.

Motstykket til rating, karaktersetting og monetær belønning, er en prestasjonsledelse som appellerer til menneskets iboende kapasiteter, som nysgjerrighet, pågangsmot og kreativitet. I følge McGregors teori Y, er medarbeiderne av natur kompetente, ansvarlige og selvstendige. De trenger ikke store gulroten, så fremt de opplever tilhørighet, mening og ansvar. Altså, som autonome bidragsytere med en meningsfull arbeidshverdag.

I Gard er det Y som gjelder, både som teori og praksis, uten at dette betyr at de lukker øynene for mulige fallgruver.

Blant annet kan ledere anta at selvgående medarbeidere, betyr lite behov for ledelse. Som igjen kan bety demotiverte medarbeidere uten en leder som kan, vet, engasjerer og bryr seg.
I Gard har de oppdaget feilkilden, og svaret er, i følge Nilsen, en kombinasjon av transparent kollektiv prestasjonsstyring, og en tilstedeværende lederstil. Denne lederstilen kjennetegnes ved kontinuerlig oppfølging, støttende tilbakemeldinger og tydelig kommuniserte mål. Det tas også aktive grep for å tilrettelegge for gode og åpne kanaler der medarbeidere kan rette så vel spørsmål og tvil, som ideer og innovative innspill. Medarbeiderne skal oppleve at de har påvirkningskraft, og at deres bidrag teller og verdsettes.

Linjelederne i Gard er således helt sentrale aktører. Deres rolle er å sikre at medarbeidere og team kjenner til og forstår hva som forventes av dem. De skal også sikre at medarbeidere og team besitter de ferdigheter og evner som skal til for å leve opp til forventningene, og at medarbeiderne opplever støtte i organisasjonen for å kunne utvikle kapasitet til å innfri de uttrykte forventninger. Dessuten skal de sikre at medarbeiderne har mulighet til å diskutere og bidra til organisasjonens målsetninger, både på individ- og teamnivå.

Gjennom en lederstil basert på tre T'er: Tilstedeværelse, Tilbakemelding og Tydelighet, unngår Gard Y's praktisk slagside; uklare forventninger, ubesluttsomhet og utsettelsesatferd.

Prestasjonsledelse er ingen enkeltstående hendelse, men en kontinuerlig prosess. I denne prosessen skal det være rom for nysgjerrighet og grensetesting. Det handler dermed mer om å prøve og feile, enn å kontinuerlig lykkes. Poenget er å lære, reise seg og prøve igjen.

Sjøforsikringsselskapet Gard etterlever teorien om at medarbeidere som opplever mestring, autonomi og mening, vil være selvgående i sin streben etter nye idéer, løsninger, mål og seire for sitt team og sin organisasjon. I Gard går de for gull og indre motivasjon, ikke gulrøtter.

Kilder: Vik, Sigurd (2007). Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget