HR-måling som gir verdi

Mange virksomheter har en utfordring med å synliggjøre HRs verdi. Trenden har nå i mange år vært at HR i større grad må forstå forretningsvirksomheten, ta en mer strategisk rolle og bidra mer til å nå forretningsmål. Det viser seg å ta lang tid å få til en slik endring av HRs rolle. Den administrative delen av HR-arbeidet har fortsatt hovedfokus i mange virksomheter. HR blir utfordret på å dokumentere hvordan funksjonen bidrar til lønnsomhet. Og mange HR-folk sliter fortsatt med å få gjennomslagskraft i toppledelsen.

I denne sammenheng er begreper som måling, evaluering, analyse, og rapportering satt på dagsordenen. Bakgrunnen for å ta dette i bruk kan være ulik. Fra HRs side kan det være ønske om å dokumentere resultater fra sitt område for å oppnå gehør hos ledelsen, å bli oppfattet som en strategisk partner eller å synliggjøre at de aktivitetene de gjennomfører faktisk gir effekt. Fra ledelsens side kan det være ønske om å vite hvilken verdiskapning HR gjør gjennom sine aktiviteter, og ikke sjelden blir HR utfordret på å rettferdiggjøre sin eksistens gjennom å dokumentere hvilken verdi de leverer, av den samme ledelsen som har besluttet HRs aktiviteter, altså uten å vite om de vil gi effekt.

Ensidig initiativ og jobbing med måling og analyse fra enten HR eller ledelsen, er ingen god innfallsvinkel. Begge må jobbe sammen med spørsmålene om hvorfor det skal måles, hva og hvordan, samt hva resultatene skal brukes til. Måling og analyse er ikke bare en moderne trend men et virkemiddel for å kvalitetssikre at aktiviteter bidrar til ønskede resultater.

Det gjennomføres tradisjonelt mye administrativ måling på HR-området, som sykefravær, timeregistrering, turnover etc.. Her er fokus ofte på kostnadsbesparelser. I tillegg gjennomføres flere strategiske HR-prosesser der måling er fokus. Men aktivitetene er ofte fragmenterte og de brukes ikke alltid i sammenheng til analyse. Så selv aktiviteten måling gir altså ikke ønsket effekt. Noen kritiske kommentarer til kjente prosesser er følgende:

Medarbeidersamtalen benyttes av de fleste som et verktøy for å drive prestasjonsledelse; les å bedre prestasjoner. Det er ikke gitt at verktøyet bidrar til dette. Det viser seg derimot at de fleste organisasjoner ikke får utbytte av denne aktiviteten og at lave prestasjonsskåringer eller negative tilbakemeldinger på utført arbeid øker sannsynligheten for negative opplevelser med medarbeidersamtalen. Det er en rekke forutsetninger som kan være med på å forklare medarbeideres opplevelse av medarbeidersamtalen. Likevel gjennomføres denne samtalen ofte med et standardisert verktøy, uten at det sikres at samtalen gjennomføres slik at den oppfattes som positiv. (ref. Kuvaas/Dysvik, 2012)

Prestasjonsvurdering kan gjøres som muntlig tilbakemelding, og den kan også ha preg av individuell karaktersetting. Fra tid til annen reises debatten hvorvidt det er bra eller ikke bra å sette karakterer på ansatte i form av et tall som skal indikere hvor gode prestasjonene er. Mange virksomheter innfører slike prosesser til tross for at undersøkelser og forskning forteller at denne typen tilbakemeldinger ikke bidrar til bedre prestasjoner, men snarere fører til demotivasjon hos ansatte som er utsatt for dette.

Organisasjonsundersøkelser er utbredt som en form for måling av medarbeidernes opplevelser av forhold ved jobben og organisasjonen. Slike undersøkelser burde kartlegge forhold som er sentrale for virksomhetens strategi. Slik strategisk forankring er mangelfull i mange undersøkelser, som har en tendens til å fokusere tradisjonelle faktorer knyttet til arbeidsmiljøet. (ref. Kvalsvik, Evidente 2013) Andre klassiske feil er at man ikke etablerer en kjede med årsaks-sammenhenger for strategiske indikatorer, heller ikke tester disse, og det er ofte definert lite gjennomtenkte mål. (ref. Kuvaas/Dysvik, 2012)

Mangelfull analyse av resultater og oppfølging i etterkant av undersøkelsene er et kjent fenomen i mange virksomheter. Effekten reduseres eller uteblir deretter.

Kompetansekartlegging er en aktivitet som de senere årene har blitt utbredt som grunnlag for systematisk arbeid med kompetanse. I stedet for fokus på analyse av kompetansebehov, så har selve registreringen blitt mye vektlagt. Og da IT-løsninger kom på markedet, eskalerte dette. Da fikk HR et verktøy som kunne benyttes til å registrere medarbeideres kompetanse. Mang en prosess ble iverksatt og mange også utfaset pga. mangelfull kobling til hva som ga nytte for virksomheten.

Prosesser det finnes IT-støtte for kan fort bli styrt av et slikt verktøy. Det kan også være besnærende å skaffe seg en IT-løsning i den tro eller håp om at HR-funksjonen da vil fremstå mer profesjonell. Men dersom behovet ikke er definert av sammen med lederne som viktig for forretningsvirksomheten, så vil det bli vanskelig å få implementert.

Anskaffelse av IT-løsning må gjøres for å støtte en prosess det er besluttet at virksomheten skal ha. En IT-løsning kan som regel ikke kompensere for en dårlig prosess. Å anskaffe IT-verktøy for å støtte strategiske HR-prosesser gjør i seg selv heller ikke HR-lederen til en bedre strategisk partner.

Det er mange fallgruver når det gjelder måling og analyse på HR-området. Dermed er det ikke sagt at det er for krevende å praktisere. Det handler ikke om å la det være, men å gjennomføre det med basis i etablert forskning. HR må ligge i front på kunnskap om dette og sikre at de måleprosessene som innføres har et slikt fundament. Helhet og sammenheng i hva som måles må også vektlegges for å muliggjøre analyse. Her er noen anbefalinger for arbeid med datadrevet HR:

(ref. Thomas Hedegaard Rasmussen, 2013)

• Ta utgangspunkt i virksomhetens konkrete behov og situasjon, bruk forretningskunnskap og erfaring, samt sunn fornuft.
• Bruk den eksternt publiserte forskning om effekter av HR-tiltak.
• Verifiser og illustrer ved bruk av virksomhetens egne data og bruk kun enkle statistiske metoder.
• Kommuniser resultater og anbefalinger enkelt og klart til beslutningstakere.