Svarene vi søker om måling og analyse

• Hva bør vi måle?
• Hvordan bør vi gjøre det?
• Hvem har funnet løsningen som vi også kan bruke?

HR-folk stortrives med å jobbe med mennesker. Vi liker utfordringer knyttet til utvikling av ledelse, kompetanse, prosesser og organisasjoner. Vi trives med å veilede, coache, hjelpe og yte service. Faglig interessante oppgaver i sin uforutsigbarhet og prosessorientering.

Likevel er det mange som fra tid til annen kunne ønske seg en oppskrift på en del oppgaver. En bruksanvisning på hvordan gå frem slik at vi er sikre på å lykkes. Litt sånn som vi har på det juridiske området, der det finnes bestemmelser for fremgangsmåter, formkrav og frister, for hvordan ting skal gjøres på den riktige måten.

Hvor er fasiten?

Tenk om vi hadde hatt en slik oppskrift for området måling og analyse! Som fortalte oss de korrekte måleparametrene og de utprøvde metodene som ville gi oss eksakte og uangripelige svar. Vi kan bli litt misunnelige på økonomi; de jobber med konkrete tall med to streker under, som lederne er interessert i og har oppmerksomhet på hver dag. Tall som økonomisjefen slipper å stå alene å forsvare og bevise riktigheten av.

Det er ikke vanskelig å finne konkrete HR-data som kan måles. Det lages da også mange rapporter med slike data. Mange erkjenner likevel at disse rapportene ikke gir nevneverdig verdi for ledelsen og organisasjonen.

HR-folk leter etter den beste måten å måle på og de beste måleparametrene. Vil gjerne høre hva andre gjør og måle det samme som de beste. For forventer ikke ledergruppen, økonomisjefen og vi selv at nå skal vi få frem tall og grafer som er like eksakte som dem de øvrige avdelingslederne presenterer?

Noen av oss hevder at måling på HR-området i mindre grad handler om eksakte tall og i større grad handler om en annen måte å tenke på enn den tradisjonelle regnskapsføringen.

Hvorfor er HR annerledes?

HR kan lære mye av både økonomisjef og andre lederes resultatfokus. I tillegg må HR-sjefen bidra til å skape en felles forståelse for den annerledes tenkemåten og en praksis der man jobber sammen om å sikre at HR-aktivitetene skaper verdi for forretningsvirksomheten.

Tradisjonell regnskapsføring har hundrevis av års tradisjon. Selve basisen har vært å vurdere den økonomiske situasjonen. Målinger i virksomheten har hatt fokus på det som påvirker det økonomiske resultatet. Tradisjonelt har dette vært synlige verdier.

I virksomheter måles mange eksakte verdier som indikerer om man lykkes, slik som kostnader, omsetning, markedsandeler, antall brukere/kunder, produktivitet, svinn eller antall feil.

Etter hvert som humankapitalen har blitt den viktigste faktoren for å påvirke slike måleparametere, så handler den verdiskapende delen av HR-området i hovedsak om skjulte verdier, slik som lederkvalitet, kompetanse, prestasjoner, adferd, ferdigheter, holdninger, samarbeidsevner, prosessflyt osv. Verdier som gir gjennomføringskraft og konkurransekraft til å lykkes med forretningsresultater.

For å gi verdi, må måling av resultater og effekter på HR-området gjøres annerledes og tilpasses det som skal måles.

Vi mangler ikke måleparametere!

På HR-området finner vi mange eksakte data som enkelt kan måles. Det kan imidlertid være et sidespor å konsentrere måling rundt slike. De ligner mest på de eksakte data som andre avdelingsledere jobber med, og det kan se «fint» ut at HR også kan presentere grafer med uangripelige tall. Slik som f.eks. sykefravær, kostnad pr. ansatt, HR-avdelingens kostnader, turnover, antall rekrutteringer, antall kursdager, antall kroner brukt på kompetanseutvikling, evt. pr ansatt, aldersfordeling, kjønnsfordeling etc. etc.

Måleparametere som de over, er enkle å måle, de er eksakte størrelser. Imidlertid har de noen fellestrekk vi må være oppmerksom på;

• de representerer historiske data, dvs. de ser bakover i tid
• de er kostnadsfokuserte, og ensidig fokus på at HR representerer kostnader, bidrar i liten grad til å få frem at HR skaper verdi
• de er enkle å få tak i for HR alene, slik at rapportering skjer uten eierskap og engasjement fra lederne

Det er ikke nødvendigvis galt i å ha slike måleparametere, dersom disse er strategisk viktige for virksomheten. (noen er også lovpålagt) Imidlertid vil hva som er strategisk viktig variere fra virksomhet til virksomhet, som naturlig følger av begrepet. Derfor vil det ikke være hensiktsmessig verken å kopiere andre virksomheters måleparametere ukritisk eller sammenligne seg med disse.

Så spørsmålet om «hvorfor måle» er enkelt å besvare. Det er ikke for å bevise HR-avdelingens eksistensberettigelse. Det er for å støtte virksomhetens forretningsmål. Siden disse varierer, vil også spørsmålet om måleparametere og gjennomføring variere. Og spørsmålet om hvem vi kan kopiere, faller bort.

Ingen sitter på fasiten. Alle utvikler sin egen fasit.

En annen tenkemåte

Så det er her vi må begynne å tenke nytt mht. måling og analyse. HR-sjef må sammen med ledelsen definere hvilke faktorer innenfor HR som er strategisk viktige i sin virksomhet.

For at vi som HR-sjefer skal evne å fasilitere en slik prosess må vi ha god kunnskap om forretningsvirksomheten; hva som er utfordringer, hvordan man kan lykkes, hva som kreves og hva lederne jobber med til daglig.

Vi må kunne argumentere for hvilke aktiviteter som vil bidra til å bedre prestasjoner og andre skjulte verdier. For ledere kan dette være en ny måte å tenke på. Det blir en felles utfordring å prøve seg frem med måling og analyse på områder der resultatene ikke så lett kan kvantifiseres og der metoden i stor grad vil være kvalitativ.

Kvalitative metoder krever andre ferdigheter hos ledere, som kanskje må utvikles. Analyse vil være i fokus mer enn eksakt måling. Ledergruppen må diskutere seg frem til løsninger og finne sammenhenger i egen virksomhet, enes om hvilke aktiviteter som skal gjennomføres for å bidra og hvordan effekten av disse skal måles.

HR-sjef må fremskaffe relevant forskning som ledergruppen kan støtte seg til.

Det er en naturlig oppgave for HR-sjef å fasilitere prosessen. Det kreves trygghet i metoder som kan brukes i arbeidet og kompetanse på hvordan prosessen konkret kan gjennomføres.

Så hva gjør vi?

Det kan være krevende å innføre en slik ny praksis. Det er et utviklingsarbeid i deg selv.

Men så er det jo denne typen utviklingsarbeid som skal være HRs kjernekompetanse. Organisasjonsendring, lederutvikling og kompetanseutvikling ligger midt i HRs fagfelt. Kunnskap om at endringer tar tid og naturlig skaper motstand er grunnkunnskap som vi skal være skodd for å håndtere.

Så neste gang skal vi ikke starte med å argumentere for eller iverksette et HR-tiltak uten forankring. Vi starter med å sammen med lederne analysere hvilke forretningsmessige utfordringer og mål de har og hva som kan bidra til å løse dette. Dette må alltid danne grunnlag for strategiske HR-aktiviteter og målene for disse. Så vil det bli et samarbeid mellom lederne og HR å analysere og vurdere om målene er nådd og den forventede effekten er oppnådd.

Alltid med det formål at aktivitetene og målingene skal gjennomføres på en slik måte at det hele bidrar til å bedre prestasjoner gjennom riktig kompetanse og medarbeidernes engasjement.