Disiplinert, kreativ og paranoid – nøkkelen til suksess i krisetid

Blant dem som mener å ha funnet noen svar på dette, er Morten T. Hansen, professor i ledelse ved UC Berkeley. Med ledelsestenker Jim Collins (kjent fra boken Good to great) på laget, tok Hansen utgangspunkt i virksomheter som over tid viste seg å skape mer enn 10 ganger så høy verdi som virksomheter de kunne sammenligne seg med. De kalte denne gruppen for 10-exere, og det var klare mønstre i måten disse virksomhetene ble drevet på som kom frem igjen og igjen.

Nivå 5-ambisjon – Grunnlaget for å mestre kriser og suksess

Det starter med lederskap, og spesielt tre trekk, eller atferdsmønstre dannet grunnlaget for suksess hos 10-exerne. Det er også ut ifra disse at vi også ser tegn på hva som skal til for å lykkes under krisetid. Disse atferdsmønstrene springer ut av det Hansen og Collins kaller nivå 5-ambisjon i virksomhetene. Det kan beskrives som en form for lederskap hvor ydmykhet og sterk vilje er godt balansert. I tillegg ligger det en større drivkraft til grunn enn egen vinning. Virksomhetens verdiskapning, hensikt og visjon er i sentrum.

Fanatisk disiplin, empirisk kreativitet og produktiv paranoia

Dette er virksomheter som har et fanatisk forhold til disiplin. Hansen og Collins sammenligner det med å sette seg mål om å gå for eksempel 30 kilometer hver dag. For 10exerne betyr det 30 km hver dag. Hverken mer eller mindre. Uansett. Ikke bare betyr det at de står i det selv når det er vanskelig, men at de også er villige til å la andre tilsynelatende gode muligheter ligge.

Muligheter og hastverk hører ikke sammen. 10-exerne lykkes fordi de kontinuerlig er villige til å gjøre små eksperimenter som over tid danner et empirisk fundert grunnlag som kan fortelle om noe er en god mulighet, eller ikke. De kaller dette empirisk kreativitet, og Hansen og Collins beskriver det som å først skyte med kuler, så med kanon. Det er dyrt å gjøre en stor investering (skyte med kanon). Derfor lønner det seg først å kalibrere med små eksperimenter og å teste ulike hypoteser (skyte med kuler). Da unngår du å investere i «gode» mulighetene som kanskje ikke var så gode likevel, og kan med større sikkerhet sette inn støtet der hvor det virkelig kan gi massiv verdiskapning.

Og hva med å overleve under krisetid, da? Her skiller det tredje fundamentet 10-exerne fra virksomhetene de ble sammenlignet med. Hansen og Collins kaller det for produktiv paranoia, og det har sin sammenheng med de to foregående trekkene, fanatisk disiplin og empirisk kreativitet. Hansen og Collins eksemplifiserer det gjennom hvordan Roald Amundsen forberedte sin ekspedisjon til Sydpolen på så mange uhell og uforutsette hendelser som mulig. Der Scott pakket akkurat det de trengte for en optimal ekspedisjon, pakket Amundsen basert på mulighetene for katastrofe. Mens Scott markerte opp én enkel rute for å finne veien tilbake, markerte Amundsen et langt større område, i tilfelle de skulle miste kursen. Amundsen testet det han kunne i forkant, og valgte hunder som kunne takle kulden. Scott tok med seg ponnier som ikke taklet kulden like godt, i tillegg til utdaterte maskiner (som ble ødelagt).

Resultatet? Ikke bare kom Amundsen til Sydpolen først. Han kom også hjem igjen, noe Scott ikke gjorde.

Produktiv paranoia handler om å ha et meget bevisst forhold til risiko. Hvilke hendelser kan senke virksomheten? Er kost-nytte-forholdet ved en investering noe virksomheten kan leve med hvis det går galt, eller ikke? Har man faktisk kontroll på risiko, eller ikke?

SMaC – oppskrifter det er lett å følge

For å kunne fatte beslutninger, trenger virksomheter velfungerende driftsprinsipper alle kan følge. Hansen og Collins døpte disse om til SMaC-oppskrifter. SMaC står for Specific, Methodical og Consistent. Ikke luftige og vage, med andre ord, men prosedyrer som er klare, konkrete, og enkle å følge og forstå. De trekker frem Southwest Airlines og deres SMaC, bestående av 10 prinsipper. Her er tre av dem:

• Remain a short-haul carrier, under two-hour segments.
• The passenger is our #1 product. Do not carry air freight or mail, only small packages which have high profitability and low handling cost.
• Stay out of food services.

De resterende syv var tilsvarende konkrete. Gode SMaC-oppskrifter gir ikke nevneverdig rom for tolkning, og akkurat det er poenget. Er man usikker skal en SmaC raskt peke deg i riktig retning. Hos 10-exerne så man at de svært sjelden gjorde endringer på disse. I gjennomsnittet endret de kun rundt 15% på SMaC. Hos virksomhetene de ble sammenlignet med, derimot, var tallet 60%. En SMaC-oppskrift skal tåle tidens tann.

Hell i uhell – gevinstrealisering på flaks og uflaks

Når det kommer til enorme suksesser i forretningslivet, kan det være fristende å hinte til at det nok også har vært mye flaks med i bildet. Dette tenkte også Hansen og Collins på i sin forskning, og valgte like godt å se om dette faktisk stemte. Kort fortalt er svaret at det uten tvil lønner seg å ha flaks – hvis du evner å kapitalisere på flaksen, og overleve uflaksen (Hansen og Collins bruker uttrykket Return on Luck).

Flaks er bra, men det er uflaks som kan senke et selskap. Flaks handler også i stor grad mer om hvem enn hva. Hvem er menneskene du får inn i virksomheten (som tilfeldigvis vurderte å skifte beite, og tilfeldigvis så at du trengte noen), som bidrar til de store gjennombruddene? Uflaks derimot handler om å være forberedt på nettopp uflaks. Og er vi tilbake til fanatisk disiplin, empirisk kreativitet, produktiv paranoia og gode SMaC-oppskrifter. Dette hadde 10exerne, og derfor var de også bedre på å håndtere uflaks. Og i motsetning til virksomhetene de ble sammenlignet med, hadde de faktisk mer uflaks. De var bare mye flinkere på komme gjennom uflaksen, og samtidig kapitalisere på den flaksen de var heldige å møte.

Hvordan overleve, og til og med blomstre?

Muligheten for at noe går galt ligger programmert inn i måten 10-exerne handler på. De forbereder seg på det de antar kan gå galt, gjør prediksjoner og scenarioanalyser for å få et bedre bilde av hva annet som kan gå galt. Når en spennende mulighet dukker opp er den først aktuell hvis eksperimenter og hypoteser er lagt til grunn så de vet om det er en god idé eller ikke.

I møte med kriser må vi håndtere både kjente og ukjente variabler, men med tankesettet og atferdsmønsteret til 10-exervirksomhetene Hansen og Collins forsket på, går du krisen i møte med et solid fundament i bunn. For å starte arbeidet med å skape et slikt fundament har Hansen og Collins et knippe spørsmål du kan stille seg selv for å se hvordan din virksomhet ligger an:

• Hvor er du sterkest, og hvor er du svakest når du rangerer hvor virksomheten er på fanatisk disiplin, empirisk kreativitet og produktiv paranoia?
• Har du en 30km marsj? Noe du skal jobbe konsistent med de neste 20 årene?
• Hvor må du forbedre deg mest: Skyte nok kuler for å danne et godt beslutningsgrunnlag? Motstå fristelsen for å kaste deg over fristende utestede idéer (fyre av kanonen), eller bli bedre på å faktisk bruke kanonen når du har et grunnlag som tilsier at dette er en god mulighet?
• Alle virksomheter har trusler rundt seg, også din. Når må du endre din risikoprofil fra den du har i dag?
• Hva er din virksomhets SMaC-oppskrift? Er den god nok, eller gjenstand for oppdatering?
• Hvem er din største flaks?

I november er du så heldig at du kan få med deg Morten Hansen under HR Forum.
I tillegg til å lykkes under kriser, får du også høre mer om hvordan du kan matche mening og lidenskap med jobb, og hvordan det resulterer i bedre verdiskapning. Morten Hansen får selskap av et lag foredragsholdere i verdensklasse, med det beste fra innland og utland.
Les mer om HR Forum 11. - 13. november og se program og påmelding her.

Referanser

Collins, J. og Hansen, M. T. (2011). Great by choice: Uncertainty, chaos, and luck – why some thrive despite them all. Cornerstone Digital