Endringsprosjekter og de skjulte kostnadene

Hvordan har det seg at så dyktige ledere, eksperter og fagfolk så ofte undervurderer kostnadene ved endringsprosjekter? – og kan HR bidra til et kanskje mer helhetlig kostnadsbilde, og dermed bidra til at forretningen treffer de riktige endringsbeslutninger på et mere realistisk grunnlag?

Vi vet at større organisatoriske endringer oftest er forbundet med store kostnader. Derfor har de fleste endringsprosjekter også vært gjennom detaljerte og grundige kost-nytte analyser før de blir iverksatt. Likevel oppleves det ofte at kostnadene ender med å bli mye høyere enn det som opprinnelig ble budsjettert. Ennå verre blir det om f.eks. prosessen trekker ut og effekten derfor forsinkes eller helt uteblir. Da kan kostnadene i verste fall ende opp i langt å overgå de fordeler man regnet med at endringene skulle føre med seg.

Endringsprosjekter forskjellige kostnadskategorier

I boken «Endringskapasitet» fra 2011 deler Meyer og Stensaker kostnader i forbindelse med endringsprosjekter i tre kategorier:

1. tap av produktivitet
2. tap av effektivitet
3. direkte utlegg og investeringer

Det er oftest den 3. kategori «direkte utlegg og investeringer», som er hovedfokus i de forutgående «cost-benefit» analysene, mens både omfang og risiko av både tap av produktivitet og effektivitet ofte synes å bli vesentlig undervurdert.

"Omfang og risiko av både tap av produktivitet og effektivitet synes ofte å bli vesentlig undervurdert"

Direkte utlegg og investeringer handler oftest om incentivordninger, sluttpakker, etterlønn og førtidspensjon i forbindelse med nedbemanningsprosesser og eksempelvis etterutdanning, opplæring mv, i forbindelse med f.eks. nye IT-systemer. Denne kategori av kostnader er derfor relativ lett å beregne og forutsi i forkant – og kanskje det også er forklaringen på, hvorfor det er denne kostnadskategori som har primært fokus i «cost-benefit» analysene.

De to andre kategoriene – tap av produktivitet og effektivitet - er derimot noe vanskeligere å forutsi. Disse to variablene kan ha kritisk innflytelse på endringsprosjektets samlede kostnader. I HR-sammenheng er det derfor også interessant at nettopp disse to kostnadskategorier er under sterk innflytelse fra menneskene i organisasjonen. Dette er derfor også kostnadsområder hvor HR bør kunne bidra med sin viten og kompetanse i forhold til risikovurderingen av endringsprosjektene.

Produktivitet og endringsprosesser

I 2012 gjennomførte Mercuri Urval en omfattende europeisk undersøkelse, hvor de undersøkte sammenhengen mellom organisatoriske endringsprosjekter og produktiviteten underveis i disse prosjekter. Undersøkelsen viste, at bare 66 % av de spurte lederne mente at der var oppnådd suksess med oppfyllelse av virksomhetens mål etter endringer, og hva nesten verre er, at lederne i forbindelse med endringsprosjekter rapporterte et produktivitetstap på opp til 43%.

"... rapporte et produktivitetstap på opp mot 43 prosent"

Tap av motivasjon og engasjement blant ledere og medarbeidere fører ofte til fallende produktivitet. Når motivasjon og engasjement faller i endringsprosesser kan det skyldes mange ting, herunder manglende informasjon, opplevelse av psykologisk tap, fraværende ledelse, endringstretthet, manglende identifisering med jobb og virksomhet f.eks. i forbindelse med fusjon- og oppkjøpsprosesser.

Tilstrekkelig tid og ressurser er avgjørende faktorer for suksess i et endringsprosjekt. En av de ting som ofte glemmes eller ignoreres erviktigheten av ledere som har tid og oppmerksomhet til å foreta løpende koordinering, tilrettelegging, veiledning, kommunikasjon og problemløsning for sine ansatte. Dersom denne ressursen mangler, er der også grunn til å forvente at motivasjonen hos de ansatte og mellomlederne faller.

I perioder med hyppige eller store endringer er leders kapasitet og oppmerksomhet særlig viktig, men samtidig er det også i disse perioder, at mange forhold oppstår, som kan innebære at ledernes evne til å være til stede for sine ansatte utfordres. I forbindelse med f.eks. fusjoner og oppkjøp ses det, at ledere både mentalt og fysisk er langt vekk fra sine ansatte. De har det travelt med å gå i strategi- og planleggingsmøter, og sliter kanskje også selv med å kjøpe seg inn i endringene.

HR kan sikre at perioder med produktivitetstap innregnes i «cost-benefit» analysene og i risikovurderingen – og i den forbindelse også peke på løsninger og strategier, som vil begrense perioden med produktivitetstap, herunder å sikre at den nødvendige tid og de nødvendige ressurser blir avsatt til å gjennomføre endringene.

Effektivitet og endringsprosjekter

Når virksomheter går igjennom endringsprosesser vil der ofte også påløpe inndirekte kostnader som kan henledes til tap i effektivitet - et tap som kan få stor negativ effekt på bunnlinjen. I forbindelse med endringsprosesser er det stor risiko for at organisasjonens oppmerksomhet forskyves fra kunder, marked og operative primæroppgaver. Oppmerksomheten kan forskyves av flere årsaker, hvor en av dem er, at individer har egeninteresser som kan bli berørt i forbindelse med endringer.

Et redusert markedsfokus kan også skyldes at mengden av interne beslutninger og utviklingsaktiviteter normalt øker i en større endringsprosess. Slik forskyvning av oppmerksomhet innebærer selvsagt kostnader ettersom tiden som blir brukt på inntektsskapende aktiviteter innskrenkes.

Fallende inntekter for en kortere er perioder er hva det er, men hva som kan vise seg å bli langt mere kritisk er, at det manglende fokus også kan gi konkurrentene en gratis og gyllen mulighet til å erobre kunder og markedsandeler.

Hvordan redusere de indirekte kostnader i forbindelse med endringsprosesser?

Om en endringsprosess er bra planlagt og det er satt av nødvendige tid og ressurser til å gjennomføre den, vil opplevelsen av manglende motivasjon og engasjement, produktivitets- og effektivitetstap kunne forventes å bli mindre uttalt.

Er det motsatte tilfellet kan kostnadene avlet av produksjons- og effektivitetstap bli så kritiske at de underminerer alle de økonomiske fordelene ved endringsprosessen.

Spørsmålet er, hvordan vi minimere disse tap mest mulig. Dette er det store spørsmål som det ikke finnes et enkelt svar på. Der er dog ingen tvil om at jo mere man vet om endringer i organisasjoner, om risiko og fallgruver, om de menneskelige mekanismer som spiller inn ved endringer og om andre virksomheters erfaringer med endringer, jo sterkere står man rustet i forhold til å bidra til sin virksomhets endringssuksess og i forhold til å bygge virksomhetens endringskapasitet.

HR Norge tilbyr som den første i Norge «Endringsledelse» på HR akademiet. Studiet gir 10 studiepoeng. I løpet av studiet vil du få med deg teori, praktiske erfaringer og kunnskap til å kunne bistå din virksomhet i å gjennomføre endringer og endringsprosesser på et så realistisk og rentabelt vis som mulig.