Hva kjennetegner agile virksomheter?

Den agile arbeidsformen kan brukes i ulike sammenhenger og med ulike organisasjoner og team. Det er et verktøy for verdiskapning som kan møte endringer og utvikling effektivt. Noen omtaler dette som «smidige virksomheter» fordi de er raske til å mobilisere ressurser og skape verdier. De er gode på å fjerne hindringer og stanse det som ikke fungerer.

God struktur med agile arbeidsformer

– Agile team har god struktur og jobber transparent med god informasjonsflyt og kunnskapsdeling. Teamene jobber raskere fordi de trenger ikke å spørre lederne om hvordan de skal jobbe. De har mer frihet til å ta beslutninger. Det viktigste er avtalt på forhånd. De jobber etter prinsipper i selvledelse der alle tar ansvar, forteller Riina Hellström som er ekspert på feltet.

– Agile virksomheter finnes på tvers av alle bransjer, men det er ikke alle virksomheter som har like stort behov for det dersom de ikke er utsatt for store endringer og kompleksitet i markedet sitt. Noen tror at agile arbeidsformer er flate organisasjoner, men det stemmer ikke. Agile virksomheter kan fortsatt ha gode styringssystemer og rapportering. Det er hierarki i agile virksomheter også, men det er tilpasset for raskere beslutninger.

– Det er nok data som viser hvor vellykkede agile virksomheter er. De har raske og kundesentrerte beslutninger, fornøyde kunder, bedre bruk av talent, mindre bortkastet innsats, og dyktige og engasjerte medarbeidere. De har bedre kvalitet, tilpasningsevne, forutsigbarhet, redusert risiko, bedre kommunikasjon, raskere tid til markedet, og økt produktivitet.

Det er alle typer bransjer som velger den agile arbeidsmetoden for å håndtere utfordringer og skape verdier raskt og smidig i takt med omgivelsene og behovene i markedet. Riina har også jobbet med en av de mest innovative og agile organisasjonene i Finland- finske skattemyndigheter.

Hva betyr det egentlig at en virksomhet er agil?

Riina forteller at for å vurdere om en organisasjon er agil, så ville hun sett på følgende momenter:

Kundeforhold

Forstår de virkelig kundene sine og markedet? Har de nok undersøkelser til å forstå forskjellene i kundegrupper og hos potensielle kunder? Samarbeider de mye med kunden?

– Inviterer de kundene med på muligheter til å påvirke produktutviklingen? Er de virkelig interesserte i tilbakemeldinger fra kunder, og kan de koble tilbakemeldingene til de aktuelle verdikjedene? Har de gode systemer for tilbakemeldinger? Deler de tilbakemeldingene fra kundene bredt internt? Har de transparens og deler data internt på tvers i organisasjonen for kunnskapsdeling?

For å være agile, må en virksomhet kunne demonstrere smidige prosesser med kunder og være opptatt av kundetilfredshet som de måler, samt at kunnskapen som kommer ut av det, deles internt. Med andre ord, ha et solid og progressivt system for tilbakemeldinger. Vær tett på kundene og få til et godt samarbeid med prosesser for samskapning. Få data som dere kan bruke til forbedring og utvikling for å være konkurransedyktige.

Time to market

Hva er tiden dere bruker ut i markedet? Hvor lang tid tar det å levere et nytt produkt eller en tjeneste for å matche behovene i markedet? Hvor lang tid bruker dere på tilpasninger til markedet?

– Er dere raske med å lese behovene i markedet, og eventuelle behov for endringer og justeringer i tjenester og produkter? Det er viktig å ikke ha for lange prosesser i produktutviklingen. Har det kommet ny risiko å ta hensyn til, eller nye lovverk, må man være rask, smart og smidig, for å fortsette å beholde og skape verdier, og ikke miste kunder.

Fleksibilitet for kapasitet

Hvordan bruker dere arbeidstiden og skaper fleksibilitet for kapasitet? Kan dere flytte på folk ved behov for å sette sammen et effektivt team? Eller er folk låst fast til plasser og roller?

– Kan de raskt omorganisere og reorganisere i tide, omprioritere arbeidsmengde, justere retning? Endrer de seg fleksibelt og smidig ved behov for endringer? Agil er ikke så knyttet til rollen eller et budsjett, men til organisering og bruk av ressurser på tvers av organisasjonen. Agile virksomheter unngår det som ikke virker. Så det betyr å evaluere hva som virker og ikke, stanse det som ikke virker, og gjøre det som er mest effektivt og verdiskapende, sier Riina.

– Lederskapsteam starter og initierer agile tiltak. De sjekker kapasitet og ressurser slik at de er klar over hvilken kapasitet de har. De starter ikke opp mer enn de har kapasitet til. Agile ledere har også gode belønningssystemer.

Evaluering og stanse arbeid

Hvor raskt kan organisasjonen ta en beslutning om å slutte å gjøre noe, stoppe et prosjekt eller initiativ som ikke gir verdien det burde? Hvor lenge får dårlige prosjekter fortsette?

Prioriteringer

Er ledergruppene virkelig klar over organisasjonens kapasitet og starter initiativ, prosjekter og arbeid som matcher den kapasiteten?

– Hører du «Nei, dette er teammedlemmet mitt og vi kan ikke delta i dette prosjektet fordi vi ikke har kapasitet?» Dette er tegn på overbelastning i systemet, eller et misforhold med belønningssystemet. Folk vil ikke hjelpe andre team, fordi de går glipp av egne mål.

Belønningspraksis

Er belønningspraksisen og bonussystemene modifisert slik at selskapets beste blir optimalisert? Hvis det å endre retning og gjøre noe som faktisk gir mening for organisasjonen gjør at du mister bonusen din, er det noe galt med systemet.

Nok retning og justering, men frihet innen et rammeverk

Forstår folk i organisasjonen valgene og beslutningene på høyt nivå? Er det nok åpenhet for data og bevis som hjelper team med å ta gode beslutninger?

Prosesser

Agile virksomheter har satt opp styrings- og rapporteringsmekanismer og prosesser som tar sikte på hurtig utførelse med høy kvalitet. Planleggingen og beslutningene er veldig organiserte, og skjer vanligvis kvartalsvis, om ikke raskere.

Hierarki

Agile virksomheter har et hierarki, men det hierarkiet er designet for raske beslutninger rundt produkter og kunders behov.

– Agile arbeidsformer har fortsatt ledere og hierarkier, men det handler om å lede gjennom riktige prioriteringer, ha rotasjoner for endring, slik at man raskere kommer i mål med oppgavene. Før var det vanlig med en plan for året, men for de aller fleste virksomheter i dag vil det sinke dem. Kanskje det virker for noen, hvis det ikke er så komplekst og skiftende marked.

Kultur og kommunikasjon

Tankegangen i en smidig organisasjon er åpen, nysgjerrig og veldig fokusert på å levere verdier steg for steg. Riina fremhever selvledelse, sunn fornuft og teammedlemmer som tar ansvar. Eierskap til resultater, opplæring i hva som skaper verdier og kundetilfredshet, god kommunikasjon som leder til beslutninger om å fjerne blokkeringer og hinder for verdiskapning og flyt. Få stoppet lange, trege beslutningsprosesser, detaljstyring, og skap empowerment med selvledelse i selvgående team.

– Du kan se agile team organisere seg selv, der alle tar ansvar og får ting gjort. De forstår sin rolle og jobber sammen mot felles mål. Du ser problemløsning mellom teamene og fleksibel utnyttelse av ressurser. Du ser hvordan agile virksomheter involverer kunder. Det er en transparens og åpenhet rundt resultater, fiaskoer og lønnsomhet. De har en kontinuerlig forbedringsmentalitet og vil hele tiden fornye for å forbedre i takt med markedsbehov og brukerbehov.

– Agile virksomheter er mye mer åpne og «utdanner» hele organisasjonen til å forstå hvordan lønnsomhet og kundeverdi fungerer. Agile kulturer har en kultur av transparens der de deler info så det blir synlig for alle team, fordi det gjør dem mer effektive. De er mye mer åpne og «utdanner» alle rundt profitt, kundeservice og tilfredshet, slik at alle forstår hva som skal til for å skape «business-suksess», avslutter Riina.

Les mer om konferansen Agile virksomheter som går 30. mai i Oslo og meld deg på her.