Mangelsykdommer og nybegynnerfeil - slik styrer du unna

1. Frakoblet virkeligheten

Symptomene her er mangel på realitetsorientering, og lav eller ingen forståelse for de forretningsmessige rammebetingelser. Videre er HR gjerne geografisk avskåret fra linjen, slik at ingen verken ser HR eller forstår hva de holder på med. Dessuten kommer HR-medarbeidere frakoblet virkeligheten med løsninger på problemer ingen ante at de hadde, fremfor å lytte til linjen og ivareta reelle bekymringer derfra.

Effekten av at HR er frakoblet virkeligheten, er at HR bruker sine ressurser på tiltak og aktiviteter som ikke fremmer forretningsmålene, samtidig som HR risikerer å få et rykte som virkelighetsfjerne og uten forretningsforståelse.

Paul Evans, professor i organisasjonspsykologi ved INSEAD, uttalte i en tale allerede i 1993 – «The world is full of solutions looking for problems». I HR-sammenheng, handler det om å holde blikket på faktiske forretningsutfordringer, fremfor å la seg rive med av teorier og trender.

Heldigvis finnes det både vaksine og motgift. For det første handler det om at HR profesjonelle skal tenke på seg selv først som forretningsfolk, og deretter som HR-folk. Lojaliteten skal ligge hos investorer og styre, og ikke hos HR. For det andre handler det om at HR-medarbeidere trenger en mer inngående forståelse for tallene og tallenes essensielle rolle i organisasjons- og forretningsliv.

Videre må HR prioritere sine tiltak med bunnlinjen som målestokk for hva som skal satses på og hva som skal satses på først.

2. Initiativsyken

De tydeligste symptomene vil være en HR-avdeling som konstant jakter på neste trendbølge, som de kaster seg på og forventer skal være en mirakelkur for samtlige av organisasjonens utfordringer. Parallelt med denne jakten på neste nye «hotte» bølge, følger en lav gjennomføringsevne, der mye forblir uløst og halvferdig.

Som en følge av dette kan HR ende opp som en kilde til kontinuerlig og forvirrende endring, der de i virkeligheten løper og løper for likevel å stå helt stille. Dette koster selvsagt, men mest kostbart blir det for HRs rykte. I siste instans kan HR ende opp som marginalisert og demotivert, der de beste vil vurdere å flytte på seg.

Igjen, det finnes vaksiner, og noen av dem er virkelig basis HR-kunnskap. For når HR lykkes i å utvikle og implementere basis HR-prosesser, så vil dette konsolidere HRs rykte som kompetente og handlekraftige, fremfor en HR-avdeling som konstant vil fornye, uten forankring i forretningsmessige rammebetingelser.

Denne kuren forutsetter en løpende og gjennomtenkt prioriteringsprosess, der HR går for forsiktige og gradvise endringer i liten skala, heller enn å initiere en evig strøm av radikale omveltninger.

3. Ansvarsfraskrivelse

Denne lidelsen er til en viss grad selvpåført. Som når HR-medarbeidere skylder på hverandre, fremfor å ta ansvar og stå sammen om løsningene. Konsekvensen av denne type atferd, er at HR ikke makter å mobilisere en samlet front, som ofte er nødvendig for å håndtere organisatoriske utfordringer i stor skala.

Effektive mottiltak er at rekrutteringen innen HR faktisk fremmer samarbeidsorienterte egenskaper, som evnen til tillitsfullt samarbeid og viljen til å løfte andre. Samtidig trenger HR-ledere å være seg disse egenskapene bevisst, også når de skal flytte på, forfremme og utvikle sine medarbeidere. Det er også essensielt med en gjensidig respekt og aktelse for hverandres del i helheten. Dette krever at så vel leder som medarbeider har en inngående rolleforståelse som strekker seg godt utover eget bidrag.

Dessuten kreves en gjennomgående vilje og evne til å lytte og aktivt ta inn andres innspill og behov. Problemet er ofte at man kun avventer egen tur til å snakke, fremfor å lytte mens andre deler. Ikke minst krever genuin lagånd at denne bygges og pleies kontinuerlig, og at det finnes gode rutiner for å håndtere både spenninger og åpne konflikter.

Her vil ikke kurs og kompetanseutviklingstiltak alene vise deg lyset. Derimot kan relevant kompetanseheving være en forløsende start. En begynnelse på gode spørsmål som HR forventes å sitte på svarene til: Hvordan underbygger belønningssystemene våre den ønskede endringsprosessen vi har igangsatt? Hvordan er koblingen mellom vårt nyinnførte kompetansestyringsverktøy og belønningssystemene? HR er ikke et rike i riket. HR skal derimot være, og formidle, oversikt og helhetsperspektiv.

4. Dominanssyken

Symptomene vil være en HR-avdeling som ikke involverer linjen, overser syn de ikke selv deler og overkjører motstand fremfor å møte denne med dialog og saklig argumentasjon.

Med dette vil HR skyve linjen og organisasjonen fra seg, som igjen fører til at HR marginaliseres, mens linjen lever sitt eget liv uten den støtten og korreksjonen de skulle hatt fra HR.

Her er vaksinen en HR-praksis som oppfattes som hjelpsom, enkel, troverdig og i samsvar med virksomhetens strategi. Dette kan i siste instans bety at linjeledere rekrutteres inn i HR slik at HR får deres operative og forretningsmessige kompetanse under huden, for på den måten å kunne understøtte bedriftens strategi og forretningsmål fullt ut.

5. Handlingslammelse

Inntrer når HRs jakt på konsensus kommer i veien for handling og gode HR-aktiviteter. Og verre blir det når HR overkompliserer og perfeksjonerer i jakten på den perfekte løsning, fremfor å utvise handlekraft og gjennomslagsevne. Et av de mest nedslående symptomene er en HR-avdeling som ikke innser at benchmarking uten en relevant kontekst, er nettopp irrelevant. Handlingslammelse er for øvrig nært beslektet med overanalyse, der veien er lang frem til en konklusjon som aldri kommer.

Effekten av overanalyse og handlingslammelse er ganske enkelt at HR ikke leverer noe av verdi, siden de bruker all sin tid og energi på å jage rundt etter sin egen hale. Denne hale-jagingen kan lure virksomheten en god stund, men etter hvert som problemene HR skulle ha løst forblir uløste, vil ledelsen til slutt innse at her blir det ikke levert, og et outsourcet HR kan være en nærliggende løsning.

Denne HR-lidelsen krever en motgift i form av Pareto-analysen og dens innsikt om at 20 % av det vi gjør vil få 80 % av det som var intendert effekt som sin reelle effekt. HR trenger å lære at noe skal ha øverste prioritet og annet må ligge. Det handler om å forstå når nok er nok.

Det handler også om at HR må kunne fremstå som trygge og kompetente, uten samtidig å bli oppfattet som arrogante og virkelighetsfjerne. Dette betyr at HR må kunne formulere solide argumenter for sin sak, samtidig som de forblir bevegelige, lyttende og fleksible i forhold til ny informasjon som kommer inn.

I det militære finnes det et ordtak som sier at «Ingen plan overlever kontakt med fienden». I HR-sammenheng betyr dette å avstå fra full kontroll og detaljplanlegging, og heller utvikle fleksible innfallsvinkler med kort responstid, med rom for en virkelighet i kontinuerlig endring.

6. Martyrsyken

Her har vi HR-folk som stadig spør hvorfor de ikke blir inkludert og spurt til råds. Mens de helt symptomatisk ikke følger opp klagesangen med handlinger som ville sikret dem nettopp integritet og et ry som uvurderlig forretningsstøtte og katalysator for bedriftens humane kapital.

Denne navlebeskuende klagesangen hindrer HR i komme seg ut i felt og lytte til kundene. I stedet for å identifisere og håndtere linjens utfordringer, er HR opptatt med å skylde på organisasjonens manglende vilje til å forstå HR.

En betimelig advarsel; dette er en svært smittsom lidelse. De som allerede har den, kan ofte observeres på jakt etter nye HR-medarbeidere de kan dele lidelsen med. I beste fall vil andre HR-profesjonelle klare å unngå disse martyrene, i verste vil de bli gitt sjansen til å syte videre et annet sted.

Her handler det om en manglende forståelse for at man blir en respektert samarbeidspartner, kun ved å oppføres seg som en. I forkant av en slik aktelse, som altså ikke kommer av seg selv, ligger årevis med konsistente investeringer. Det er kun gjennom solide HR-bidrag som beviselig underbygger forretningsmål og strategier, at du vil løfte deg til neste nivå på din HR-stige.

Motgiften til martyrsyke og klagesang, er et HR som jobber med å sette seg inn i organisasjonens behov og har disse som utgangspunkt for egen agenda. Dette kan medføre kompromisser, men da er det viktig å huske at langsiktige investeringer likevel kan være den korteste veien til målet. Så gjelder det også å huske at veldig få føler like lidenskapelige for HR som deg. Faren er at du foretrekker å jobbe tett med de som «skjønner» HR, fremfor å være proaktiv og danne nye allianser med dem som stritter i mot og foreløpig ikke har sett HR-lyset ditt.

For å gi det hele en Machiavellisk vri; til tross for at HR utvilsomt skal være organisasjonens moralske kompass, så lønner det seg å forstå spillets regler og faktisk spille det.

For å beherske spillet trengs både kunnskap og kompetanse, øving og erfaring. Og mens du øver kan du supplere daglig praksis med relevant kompetanseheving som tar deg i riktig retning.

Kompetanseutvikling er en gylden anledning til å bygge et solid og vitalt HR-nettverk du kan dra veksel på ved undring, tvil og paradokser. Det er også en mulighet til å pakke HR-sekken din med inspirasjon, vekkere og verktøy. Så er resten opp til deg. Litt som i livet for øvrig.

Deler av denne artikkelen er basert på Nick Holleys artikkel «The HR doctor».