Tretrinns nyttårsrakett for HR

Lønns-, ferie-, og pensjonsadministrasjon, administrasjon av personalgoder, datavedlikehold, kursadministrasjon, medarbeidersamtaler, tilfredshetsundersøkelser, introduksjonsprogrammer, konfliktløsning, med mer … I noen bedrifter oppfattes HR-funksjonen fortsatt bare som en utgiftspost, hvis primære oppgave er å gi støtte og hjelp i forbindelse med administrasjon av virksomhetens medarbeidere.

Fra utgift til «verdiskaper»

Heldigvis er det mange virksomheter som jobber hardt for å bevege HR over i en mer verdiskapende retning. Målet deres er å skape en mere proaktiv og strategisk HR funksjon. I HR undersøkelsen fra 2012 kom det frem at 80 prosent av norske virksomheter rapporterer at de er i ferd med å endre HR. De fleste rapporterer at hovedformålet er å øke HRs strategiske bidrag. Ved å jobbe strategisk kan HR-funksjonen øke sin verdi og sitt bidrag til gjennomføring av virksomhetens strategi.

Å jobbe strategisk med HR handler kort og godt om å få de riktige medarbeidere med de rette kompetanser og motivasjonsnivå til å gjøre de riktige tingene for dermed å levere forretningsstrategien.

Solide data og analyser en forutsetning for verdiskapning

Som HR-leder skal du ideelt sett kunne beskrive hvordan organisasjonens ressurser skal settes sammen og utvikles for å kunne nå virksomhetens mål. I dag agerer mange HR funksjoner mer ut fra fornemmelser og holdninger enn solide data og sterke analyser som kunne gitt HR funksjonen den etterlengtede – og nødvendige - troverdighet og lydhørhet rundt lederbordet. HR må kunne mer enn bare levere historiske data, de må også kunne forutse og simulere virksomhetens behov for kritiske kompetanser og talent i omgivelser med stadig stigende kompleksitet. Samtidig må HR også kunne identifisere og utvikle de kapabiliteter virksomheten trenger på kort og lang sikt for å sikre strategisk gjennomføringskraft.

Får vi mer ut av våre medarbeidere end konkurrentene våre?

For å kunne si noen ting fornuftig om en HR-strategi skaper verdi, må effektene av HR-strategien kunne måles. Jeg møter mange dyktige HR-ledere som er sterkt opptatt av å dokumentere HRs verdi. Men mange av de sikter mot å måle på alt som kan måles, og de bruker store ressurser på dette. Dette er i seg selv ikke kostnadseffektivt. I stedet er det mer effektivt og fokusert om man i HR-funksjonen begrenser seg til å måle på de parametre som har bidrar mest til virksomhetens resultat og strategiske gjennomføringskraft.

I bunn og grunn kan man argumentere for at det eneste mål som er relevant er å måle markedsverdi. Og det er akkurat dette HR må fokusere på: Hvordan utnytter man det fulle potensiale av organisasjonens medarbeidere slik at de skaper den optimale markedsverdi for virksomheten? Det viktigste spørsmål som enhver virksomhet og HR-leder kontinuerlig bør stille seg er: «Får vi større verdi ut av våre medarbeidere enn nkonkurrentene våre? Her kan vi som HR bidra med å skape en vesentlig konkurransemessig fordel.

Den største forretningsmessige HR-verdi ligger ikke i enkeltsaker, brannslukking og administrativ oppgaveløsning

Hvordan snur man som HR-leder HR-funksjonens rolle til i høyere grad å være en strategisk og støttende utviklingsfunksjon, når dagligdagens leveransekrav er høye, ressursene knappe og når daglig drift og brannslukking tar all tid?

Ansvarliggjør lederne

HR-funksjonens fremste oppgave ligger i spenningsfeltet mellom resultat, ytelse, inspirasjon og ledelse. For å sikre, at tid og ressurser brukes på verdiskapende aktiviteter, er det viktig å være tydelig på organisatoriske roller og ansvar ledere og HR-funksjonen imellom. Mennesker og organisasjon må alltid være den enkelte leders ansvar – mens HR-funksjonen er ansvarlig for prosessene og verktøyene. Som HR-ledere må vi være flinkere på å ansvarliggjøre lederne, så ikke tiden vår blir spist opp av enkeltsaker og brannslukking. Det er ikke her vi skaper mest verdi.

Få styr på basis og minimer administrasjonstid- og ressurser

Den forretningsmessige forskjell og verdi genereres heller gjennom ivaretakelse av administrative HR-oppgaver. Det betyr ikke at vi i HR ikke lenger skal ta ansvar for de administrative oppgaver, men det handler i første omgang å få det grunnleggende på plass – å få alt det administrative under kontroll. Så må det foretas grundige kritiske analyser på hvordan tid og ressurser brukt på administrative oppgaver kan reduseres ytterligere gjennom f.eks. outsourcing, «shared service» sentre, selvbetjening og lean prosesser. Mange HR-administrative oppgaver kan med dagens teknologiske utvikling klares gjennom selvbetjening, f.eks. registrering, oppdatering og regulering av grunndata, lønn, ferie og sykdom. Mange lederverktøy er også tilgjengelig via teknologiske løsninger som f.eks. lønnssimuleringer, medarbeidernes performance, sykefraværsoversikt og så videre.

Ved å effektivisere og minimere det administrative fokus vil du som HR-leder kunne frigjøre tid og ressurser til å fokusere på de oppgaver hvor du og din HR-avdeling for alvor kan gjøre en forretningsmessig forskjell. Det handler om å trekke de overordnede strategiske linjer for eksempel rekruttering, leder- og kompetanseutvikling, talentutvikling og – utvelgelse på grunnlag av analyser og forecast for, hvilke profiler virksomheten trenger i medarbeiderstaben nå og i fremtiden.

3-trinns rakett til en mer verdiskapende og strategisk HR funksjon

Enkelt sagt kan HR-funksjonen utvikle seg i en mer verdiskapende og strategisk retning ved å skyte ut en 3-trinns rakett:

• Kartlegging av hvilke innsatser på HR-området som er avgjørende for å kunne nå organisasjonens mål på virksomhetens strategiske fokusområder
• Analyse av hvilken rolle HR-funksjonen har og kan innta i forhold til de identifiserte innsatser på HR-området
• Utvikling av strategi og handlingsplan for HR med utgangspunkt i organisasjonens strategiske mål og prioriteringer, HRs organisering og ressurser, HRs mandat i organisasjonen samt kvaliteten av HRs ytelser