Medarbeiderundersøkelser – en uutnyttet «skattekiste»?

Den 22. april hadde Dagens Næringsliv “Advarer mot medarbeiderundersøkelser" på forsiden. Intervjuet med organisasjonspsykolog Christer Mortensen var mer nyansert enn forsiden antydet, men det er et faktum at medarbeiderundersøkelser ofte forbindes med noe svært ressurskrevende, i prinsippet verdiløst. Inntrykket mange synes å ha, er at slike undersøkelser gjennomføres fordi man “må", men at resultatene oftest havner i en skuff.

I Norge er det pålagt virksomhetene å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse. HR Norges HR undersøkelse fra 2011 viser at ca 90 % har medarbeiderundersøkelser årlig eller annethvert år. Virksomheten har imidlertid i mindre grad etablert prosesser og tiltak for oppfølging. Vi tror det er en forklaring på det dårlige omdømmet medarbeiderundersøkelser har.

Gjennomfører man undersøkelsen utelukkende fordi det kreves, er det ikke rart mange ikke ser verdien. Da blir den bare ennå et «besværlig» lovkrav som må overholdes.

Men når det nå først er et lovkrav hvorfor da ikke snu situasjonen? For brukt riktig, er det få andre lovpålagte tiltak som kan gi en slik effekt på bunnlinjen som en god medarbeiderundersøkelse.

En medarbeiderundersøkelse er et verktøy. Når vi ser på andre verktøy, som eksempel salgssystemer, personalsystemer, kundeundersøkelser og markedsanalyser, ligger det alltid et forretningsmessig perspektiv til grunn.

Ofte er det HR som gjennomfører medarbeiderundersøkelsen. For HR er dette en gylden mulighet til å demonstrere verdi, og for virksomheten er det en glitrende mulighet til å avsjekke adferd og holdninger opp mot forretningsmessige mål.

Undertegnede har selv vært HR-direktør, blant annet i SATS Danmark. Da vi gjennomførte medarbeiderundersøkelser der var spørsmålene spesifikt relatert til forretningsstrategien. En av SATS sine mål var at salget skulle vokse ved at alle medarbeidere var selgere. Da vi spurte de ansatte om de følte seg komfortable med salgssystemet og brukte det, ble vi i stand til å identifisere et strategisk gap i forhold til en medarbeidergruppe som stort sett aldri brukte salgssystemet. Som følge av dette, jobbet vi spesielt med denne gruppen, og resultatet ble høyere salg. Dette ville ikke skjedd uten medarbeiderundersøkelsen.

Den forretningsmessige verdien kan forsterkes ytterlige om det samtidig kjøres andre sammenlignbare undersøkelser, for eksempel kundeundersøkelser. Samkjøring av slike undersøkelser kan på den måten brukes til å dokumentere sammenhengen mellom trivsel, lederskap, adferd, holdninger og den enkelte avdelings resultater. Ved å gjenta målingene dokumenteres også verdien og kvaliteten av virksomhetens investeringer i initiativer og prosjekter relatert til mennesker.

En medarbeiderundersøkelse krever ressurser hvis den skal ha verdi, mer enn de fleste er klar over. En god oppfølging vil også medføre investeringer i forskjellige tiltak. Riktig brukt, vil likevel en medarbeiderundersøkelse – særlig når den sammenholdes med andre undersøkelser – være en meget god investering.

Medarbeiderundersøkelser har derfor et betydelig dårligere rykte enn de fortjener. Man kan undres om noe av det handler om at ledelse og HR er redd for å konfronteres med medarbeidernes svar, og egentlig helst vil stikke hodet i sanden, ut fra devisen «det vi ikke vet, har vi ikke vondt av»?

At noen vil manipulere slike undersøkelser, slik det også ble påpekt i Dagens Næringsliv, er egentlig ikke overraskende. Da handler det ikke lenger om undersøkelsen er positiv eller negativ, men rett og slett om dårlig ledelse. Verktøyer og systemer blir aldri bedre enn de som designer, implementerer, bruker og analyserer dem.

Tips for gode medarbeiderundersøkelser

1. Involvér topp- og linjeledelse fra start
2. Definèr målene, og tilpass spørsmål/utsagn spesifikt til virksomhetens strategi. Kombiner eventuelt med andre undersøkelser og gjør sammenlignbar.
3. Samkjør med undersøkelser i virksomheten, for eksempel kundeundersøkelser
4. Bruk en ekstern leverandør for utsendelse, datainnsamling, dataanalyse og sparring for å sikre kvalitet, nøytralitet og integritet.
5. Planlegg prosessen fra start til slutt, herunder oppfølging og hvordan resultatene skal brukes. Integrer i «årshjulet».
6. Skap transparens og eierskap gjennom kommunikasjon og involvering, og skap gjerne sunn konkurranse mellom avdelingene.
7. Bruk de beste, og avdekk «best practice».
8. Lag en kommunikasjonsplattform.
9. Lag handlingsplaner og mål for den enkelte leder og avdeling / funksjon. Følg opp - igjen og igjen.