HRs nye oppdrag

Hva HR-arbeid består av vil avhenge av virksomhetens størrelse og behov, og det er derfor liten tvil om at HR har endret karakter i de siste 25 årene. Dersom man står på utsiden vil man ofte assosiere HR-arbeid med f.eks rekruttering, belønning, organisasjonsutvikling, opplæring eller mer generelt "personaladministrasjon".

Og fremdeles er denne strukturen ofte synlig i mange virksomheter som beskrivelser på hvordan HR-oppgaver er delt mellom ulike personer i HR. Man snakker ofte om "de på opplæringsavdelingen" eller de som jobber med rekruttering som spesialistområde.

Generalist eller spesialist?

Innenfor HR-områdene benyttes ofte begrepene spesialist eller generalist. Det å være spesialist innebærer at man har ansvar for et tydelig og begrenset fagområde. Dette kan for eksempel være belønning, pensjon, rekruttering eller opplæring.

Det å være spesialist anses ofte som et mellomnivå i en HR-sammenheng. Man begynner gjerne i en mer generalist-rolle der man må ha breddekunnskap innenfor en rekke områder og kunne svare på det meste.

Det neste vil for mange være å skaffe seg spesialistkompetanse. Dette bringer deg opp til et visst hierarikisk nivå, men så må man forlate sitt spesialistområde for å ta ansvar for flere områder der man trenger et mer helhetlig blikk.

Det er ikke en ukjent problemstilling at gode fagfolk kan risikere å bli dårlige ledere fordi de egentlig fortsatt ønsker å bare være fagspesialister.

Dette betyr at man ofte må vende seg bort fra sin utdanning og sine hovedinteresser for å kunne velge kloke tiltak for virksomheten som helhet. Mange med lang utdanning dveler lenge i spesialistroller på grunn av dette, og det er ikke en ukjent problemstilling at gode fagfolk kan risikere å bli dårlige ledere fordi de egentlig fortsatt ønsker å "bare" være fagspesialister.

I mange virksomheter ser vi imidlertid at det begynner å bli flere karriereveier enn "rett oppover" slik at man kan ha en karriere som fagspesialist.

HRs nye oppdrag

HR i nyere historie har i stor grad handlet om å ikke bare gjøre administrasjon og støtteaktiviteter, men også å bidra med prosesser som skaper bedre virksomheter, mer effektiv måloppnåelse eller større inntekter. Dette bringer HR fra å være en "kostnadspost" som skal effektiviseres til at HR er et bidrag til å øke konkurranseevnen enten det er i arbeidsmarkedet eller i produksjons- eller salgsmarkedet.

Professor David Ulrich ved universitetet i Michigan har skrevet mye om hvordan HR-folk må koble seg på linjelederne og forstå hvilken situasjon de er i og hva som de trenger for å løse sine oppgaver og nå mål.

- En HR-avdeling som er opptatt av seg og sitt frikoblet fra linjeldernes behov vil ikke få ressurser til å gjennomføre nye ideer og utviklingstiltak. Underforstått – en HR-avdeling som er opptatt av seg og sitt frikoblet fra linjeledernes behov vil ikke få ressurser til å gjennomføre nye ideer og utviklingstiltak.

Faktisk argumenterer Ulrich for at det snarere vil medføre at HR får tilført mindre penger, og lett kan bli offer for nedskjæringer og "effektivisering".

Ulrich foreslår derfor at HR må inneha et sett av kompetanser som, hvis de blir mobilisert, kan bidra til økte inntekter, høyere innovasjon, bedre samarbeid mellom HR og linjeledelsen, mer endringskapasitet og så videre.

Ulrichs seks kompetanser

Ulrich sier at det er seks kompetanser HR trenger å mestre for å bli suksessfulle. Disse er:

1. Strategisk posisjonering (Strategic positioner)
2. Kapabilitetsbygger (Capability builder)
3. Endringsagent (Change Champion)
4. Teknologiforkjemper (Technology Proponent)
5. HR innovator og integrator
6. Troverdig aktivist (credible activist)

HR skal med andre ord gå inn i en rekke nye områder.

Det at HR skal ta en strategisk posisjon innebærer at de må sørge for at HR-strategier og tiltak underbygger de målene som virksomheten setter seg i den konteksten de lever i. Skal virksomheten vokse, må HR på banen med tiltak.

Det å bygge kapabilitet, betyr både å kunne anskaffe, organisere og utvikle ansatte. Dette foregår på organisasjonsnivå.

I uttrykket "Change Champion" ligger åpenbart behovet for at HR må bli bedre på endringsledelse, gitt at svært mye av det som foregår i HR i dag dreier seg om å endre og tilpasse folk og virksomhet til stadige endringer i omgivelsene.

Teknologi er ett av de områdene der HR er minst moden. Det å være en pådriver for teknologi vil i stor grad gi uttelling både innenfor HR selv samt virksomheten generelt. Altfor ofte innføres nye teknologier med et pennestrøk, og så virker det ikke fordi folk mangler forståelse eller opplæring.

Den neste rollen med et sett av kompetanser er som HR innovatør og integratør. Dette er også ett ganske nytt område. Ikke bare skal HR sørge for innovasjon og nytenkning i sin egen avdeling, men de skal også sørge for at virksomheten er innovativ og god til å integrere endringer.

Dette innebærer å jobbe med praktiske strategier og kulturendring.

Den siste kompetansen Ulrich tar opp handler om å være en troverdig aktivist. Han sier at denne rollen i seg selv ikke gir mest økonomisk utbytte, men den er en forutsetning for at alle de andre rollene skal kunne utføres.

Det å være en troverdig aktivist innebærer at man er løsningsorientert og sørger for å hente ut effekter. Det vil med andre ord si at man skaper troverdighet ved rett og slett å levere det man sier.

Gjør man det, blir man også lyttet til, og får ressurser til å sette i gang nye tiltak.

HR-undersøkelsen 2014

I HR-undersøkelsen i år så vi at i tillegg til de mer vanlige oppgavene og rollene som inkluderes i HR-området også ble satt en stor mangellapp på analyse og innovasjon. Det vil si at norske virksomheter sier at disse områdene øker i viktighet, men vi mangler kompetanse på dem.

HR analyse innebærer å gjøre kvantitative og kvalitative analyser som har til hensikt å skape beslutningsgrunnlag for ledere og HR.

Historisk har HR rapportert en rekke tall. Disse kan være f.eks tall på sykefravær, opplæringsdager, antall ansatte eller tilfredshet. Men denne måten å rapportere på fremstår ikke lengre som nok. Man må strekke seg mot å skaffe analyser og tall som er mer fremtidsrettet og som kan skape bedre innsikter i utfordringer som kommer.

Dette innbærer i større grad å koble ulike tallmaterialer sammen for å se etter sammenhenger og muligheter.

Fremfor å se på hvor "talentene" jobber i virksomhetene må man finne ut "Hva skal til for at en som har et stort talent skal få realisert dette hos oss?". Man må gå fra å måle tiden det tar å gjennomføre en rekrutteringsprosess eller se på antall jobbsøkere til en jobb til å se på "hvordan kan vi finne ut hvilke personegenskaper som vil være suksessfulle hos oss".

Feltet HR-analyser øker i interesse ute hos virksomhetene selv om de færreste foreløpig foretar noe mer enn standard måltall som f.eks sykefravær eller tilfredshet som beskriver hendelser i fortiden.

Jobbe bredere

Samlet sett ser vi altså at for å være suksessfull i ulike HR-roller må HR-medarbeidere jobbe mye bredere enn man kanskje antok i utgangspunktet, og i tillegg utvikle seg innenfor de områdene som Ulrich og HR-undersøkelsen identifiserer som viktige.

Mange søker seg til HR-roller fordi man er glad i å jobbe med mennesker, og kanskje ikke er særlig glad i tall. Det "Nye HR" krever er en perspektivendring der man kanskje balanserer disse to tingene.

For at HR skal få troverdighet må utøverne av faget interessere seg for verdiskapning og de må bidra til dette. I en privat virksomhet betyr dette å skape prosesser som øker salg eller inntjening. I offentlig virksomhet innebærer det å effektivisere og forbedre måloppnåelsen.